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  • 日本ハムの人的資本を有価証券報告書から読む

    日本ハムの人的資本を有価証券報告書から読む

    第二層観察プロジェクト #014

    日本ハムの人的資本を有価証券報告書から読む

    人的資本経営が注目される中、企業は実際にどのような環境を整えようとしているのでしょうか。

    このシリーズでは、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読み、企業が整えようとしている**第2層（組織・環境）**を観察していきます。

    ① 日本ハムの目指すところ

    日本ハムは、Vision2030として、

    「たんぱく質を、もっと自由に。」

    を掲げています。

    その実現に向けた重要課題の一つが、

    「挑戦する組織風土の醸成」

    です。

    人的資本戦略では、

    • 個の成長
    • 組織の成長
    • DE&I

    を柱とし、DE&Iの重点施策の一つとして「女性活躍の推進」を位置付けています。

    ② 女性育成の位置付け

    女性活躍は、「多様な人財の活躍推進」の一つとして位置付けられています。

    女性管理職比率については、

    現在12.7％

    2030年度20％以上

    という目標が設定されています。

    一方で、その目標をどのように実現するのか。

    女性管理職候補をどのように増やし、育成し、登用していくのかについては、有価証券報告書から具体的な道筋を読み取ることができませんでした。

    ③ 第二層の成熟度

    日本ハムの有価証券報告書では、

    • 多様なキャリア・働き方
    • 働き方改革・学び方改革
    • 両立支援
    • 心理的安全性
    • キャリア採用
    • 経営者サクセッション

    など、人材戦略全体についての方向性は示されています。

    また、

    「多様な個・経験・スキルが活かされ、ともに成長できる場」

    をつくることも掲げています。

    一方、女性活躍について見ると、

    • 女性向けリーダー育成
    • メンタリング
    • スポンサー制度
    • アンコンシャスバイアスへの取り組み
    • 女性管理職候補のパイプライン形成

    など、これまで他社の有価証券報告書で見てきたような具体的な取り組みは確認できませんでした。

    これは「取り組んでいない」という意味ではありません。

    あくまで、有価証券報告書からは確認できなかった、ということです。

    ④ 私が立ち止まった一文

    今回、私が立ち止まった一文を、なかなか見つけることができませんでした。

    それ自体が、今回の観察になりました。

    「女性活躍の推進」は人的資本戦略の重点施策として書かれています。

    女性管理職比率12.7％という現在地もあります。

    2030年度20％以上という目標もあります。

    でも、

    その間の7.3ポイントを、何によって埋めようとしているのだろう。

    私は有価証券報告書を読みながら、その道筋を探しました。

    けれど、女性管理職候補をどう増やし、どのような経験を提供し、どのように管理職登用につなげていくのかは、具体的には見えてきませんでした。

    ⑤ 私の観察

    これまで企業の有価証券報告書を読んでいると、同じ「女性管理職比率を上げる」という目標でも、そのために企業が整えようとしている第2層には違いがありました。

    管理職とは何かを明文化する企業。

    女性が早いうちから成功体験を積めるよう、キャリアを「早回し」する企業。

    女性管理職候補を対象とした育成プログラムを設ける企業。

    アンコンシャスバイアスに働きかける企業。

    一度キャリアを離れた人が戻れる入口をつくる企業。

    それぞれ、「人はどうすれば次の役割へ進めるのか」についての考え方が、第2層に表れていました。

    日本ハムにも、

    女性管理職比率12.7％から2030年度20％以上へ

    という明確な目標があります。

    ただ今回の有価証券報告書からは、

    「女性は、何によって管理職へ進むのか」

    についての日本ハムの考え方を、私は読み取ることができませんでした。

    目標があることと、その目標に至る仕組みが見えることは、同じではない。

    100社を同じ方法で読んでいくと、

    「何が書かれているか」だけでなく、

    「目標と、その目標に至る第2層がどこまでつながって見えるか」

    も、企業によって大きく違うのかもしれません。

    ⑥ 第二層の思想

    日本ハムは、人的資本全体では「個の成長」「組織の成長」「DE&I」を掲げ、多様な人材が活躍できる環境をつくろうとしています。

    一方、女性活躍については、

    「女性は、何によって管理職へ進むのか」

    という第2層の思想を、今回の有価証券報告書から明確に抽出することはできませんでした。

    目標はある。

    しかし、その目標へ至る仕組みや考え方は、今回の開示からは見えない。

    無理に思想を見つけるのではなく、「読み取れなかった」ことも観察結果として残しておきたいと思います。

    ⑦ Data（2025年度 有価証券報告書より）

    指標数値
    女性管理職比率12.7％
    男性育児休業取得率84.6％
    男女賃金格差（全従業員）73.5％
    男女賃金格差（従業員）73.9％
    男女賃金格差（臨時従業員）80.8％

    今回紹介したのは、有価証券報告書から読み取れた内容の一部です。

    Women Impact Studioでは、第2層（組織・環境）と第3層（個人の判断）の両方を観察しています。第3層の見える化には、RUMIOSを用いています。

    Layer 2 Observation Project #014

    Reading NH Foods’ Human Capital Strategy Through Its Annual Securities Report

    As human capital management attracts increasing attention, what kind of organizational environment are companies actually trying to create?

    In this series, I read only companies’ officially disclosed Annual Securities Reports and observe the Layer 2 (organizational environment) they are building.

    1. What Is NH Foods Aiming For?

    NH Foods’ Vision2030 is:

    “Unleash new potentials for protein.”

    One of the company’s key priorities for achieving this vision is:

    “Cultivating an organizational culture that encourages challenge.”

    Its human capital strategy is built around three pillars:

    • Individual growth
    • Organizational growth
    • DE&I

    Promoting women’s advancement is positioned as one of the priority initiatives within DE&I.

    2. Positioning of Women’s Development

    Women’s advancement is positioned as part of the company’s efforts to enable diverse talent to thrive.

    For women in management, NH Foods reports:

    Current: 12.7%

    FY2030 target: 20% or more

    However, I could not identify a clear pathway in the Annual Securities Report explaining how the company intends to reach that target.

    How will it expand the pool of potential women managers?

    How will those candidates be developed and ultimately promoted?

    The specific pathway was difficult to see from the disclosure.

    3. Layer 2 Design

    NH Foods describes a broad direction for its human capital strategy, including:

    • Diverse careers and ways of working
    • Reform of working and learning practices
    • Support for balancing work and personal responsibilities
    • Psychological safety
    • Mid-career recruitment
    • Executive succession

    The company also aims to create:

    “a place where diverse individuals, experiences, and skills can be utilized and where people can grow together.”

    However, when I looked specifically at women’s advancement, I could not find detailed descriptions of initiatives such as:

    • Leadership development specifically for women
    • Mentoring
    • Sponsorship
    • Unconscious bias initiatives
    • Development of a women’s management pipeline

    These are initiatives I have seen described in the Annual Securities Reports of other companies.

    This does not mean NH Foods is not undertaking such initiatives.

    It means only that I could not confirm them from the Annual Securities Report.

    4. A Phrase That Caught My Eye

    This time, I struggled to find a particular sentence that made me stop.

    That itself became my observation.

    “Promoting women’s advancement” is identified as a priority initiative.

    There is a current figure: 12.7%.

    There is also a target: 20% or more by FY2030.

    But I found myself asking:

    What will close the 7.3-percentage-point gap between them?

    I looked for that pathway throughout the report.

    But I could not clearly see how NH Foods intends to increase the pool of potential women managers, what experiences it intends to provide them, or how those experiences will lead to management appointments.

    5. My Observation

    As I have read companies’ Annual Securities Reports, I have found that even when companies share the same goal of increasing women in management, the Layer 2 they build can look very different.

    Some define explicitly what it means to be a manager.

    Some accelerate career experiences so women can gain meaningful experience and early successes.

    Some create development programs for potential women managers.

    Some address unconscious bias.

    Some create pathways for people who have left the workforce to return.

    Each approach reveals something about how the organization thinks people move into their next role.

    NH Foods also has a clear target:

    from 12.7% women in management today to at least 20% by FY2030.

    But from this Annual Securities Report, I could not identify the company’s underlying view of:

    “What enables women to move into management?”

    Having a target and being able to see the organizational mechanisms that lead to that target are not the same thing.

    As I continue reading 100 companies using the same approach, I am beginning to think that what matters is not only what is disclosed, but also:

    how clearly the target connects to the Layer 2 designed to achieve it.

    That connection appears to vary significantly across companies.

    6. Layer 2 Philosophy

    Across its broader human capital strategy, NH Foods emphasizes individual growth, organizational growth, and DE&I, with the aim of creating an environment where diverse talent can thrive.

    However, when it comes specifically to women’s advancement, I could not clearly identify a Layer 2 philosophy explaining:

    “What enables women to move into management?”

    The target is visible.

    The mechanisms and thinking that connect the current state to that target are less visible in this disclosure.

    Rather than forcing an interpretation, I want to preserve “I could not identify it” as an observation in itself.

    7. Data

    Women in management: 12.7%

    Men taking childcare leave: 84.6%

    Gender pay gap — all employees: 73.5%

    Gender pay gap — employees: 73.9%

    Gender pay gap — temporary employees: 80.8%

    This article presents only part of what I observed in the Annual Securities Report.

    Women Impact Studio observes both Layer 2 (organizational environment) and Layer 3 (individual decision-making). RUMIOS is used to make Layer 3 visible.

  • 明治ホールディングスの人的資本を有価証券報告書から読む

    明治ホールディングスの人的資本を有価証券報告書から読む

    第二層観察プロジェクト #013

    明治ホールディングスの人的資本を有価証券報告書から読む

    人的資本経営が注目される中、企業は実際にどのような環境を整えようとしているのでしょうか。

    このシリーズでは、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読み、企業が整えようとしている**第2層（組織・環境）**を観察していきます。

    ① 明治グループの目指すところ

    明治グループは、

    「健康にアイデアを」

    をグループスローガンに掲げています。

    人的資本では、「多様な人財の成長と活躍」を重要なテーマの一つに位置付けています。

    また、人財戦略では、これまでの「内部公平性」を重視した考え方から「外部競争性」を重視する方向へと転換し、

    「meijiらしい健康価値をグローバルに創造・展開できる人財づくり」

    を進めています。

    ② 女性育成の位置付け

    女性活躍は、ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）の一環として位置付けられています。

    明治グループでは女性活躍を「D&Iの第一歩」と捉え、

    • 女性リーダー候補への研修
    • メンタリング
    • アンコンシャスバイアスへの取り組み
    • 育児期社員とその上司を対象とした研修

    などを進めています。

    女性本人だけではなく、その周囲や組織にも働きかけながら、女性がキャリアを継続し、管理職へ進むための環境を整えようとしていることが読み取れました。

    ③ 第二層の成熟度

    働く環境

    • 在宅勤務制度
    • フレックスタイム制度
    • 育児休業・育児短時間勤務
    • 介護休業
    • 男性育児休業取得の促進

    学ぶ機会

    • 階層別研修
    • グローバル人財育成
    • 自律的な学びの支援
    • 女性リーダー候補への研修
    • アンコンシャスバイアスへの取り組み
    • 経営人財育成

    キャリア・配置

    • カムバック制度
    • 自己申告制度
    • キャリア採用の拡大
    • 女性リーダーシップパイプライン
    • メンタリング
    • グローバルでの人財配置

    マネジメント

    • グループ人財委員会
    • 目標管理制度
    • 管理職への働きかけ
    • 経営人財のサクセッション

    働き続けるための制度だけではなく、一度組織を離れた人がもう一度戻るための入口まで用意されていることが印象に残りました。

    ④ 私が立ち止まった一文

    「また、一度退職した社員の再就職を可能とする『カムバック制度』を導入しています。」

    この一文に立ち止まりました。

    日本ではまだ、社会的な期待や家庭の事情など、さまざまな理由で女性がキャリアの途中で仕事を離れる場面があります。

    でも、一度キャリアから離れたからといって、それまで身につけてきた働くスキルが全部なくなるわけではありません。

    私はこれまで多くの女性のキャリア相談に乗ってきましたが、仕事から離れたことで自信をなくしている人に、

    「一度自転車に乗れた人は、何年か乗っていなくても、またすぐ乗れる」

    と伝えてきました。

    コミュニケーション能力。

    スケジュール調整力。

    相手の意図を読み取る力。

    仕事の優先順位をつける力。

    チームで物事を進める力。

    少しキャリアから離れたからといって、簡単に失われるものではありません。

    むしろ、その間に得た経験が加わっていることもあります。

    だから私は、この「カムバック制度」は、単なる再雇用制度ではなく、

    一度組織を離れた人の中にある「宝の山」へのアプローチ

    のように感じました。

    ⑤ 私の観察

    企業の女性活躍というと、

    「どうすれば女性を管理職に登用できるか」

    という議論になりがちです。

    でも、人材パイプラインを考えるなら、その前にもう一つ問いがあるように思います。

    一度パイプラインから外れた人を、本当にそのまま失ってしまっていいのか。

    明治グループの有価証券報告書では、女性活躍だけでなく、キャリア採用やカムバック制度など、組織の外にいる人材を再び取り込む仕組みも紹介されています。

    ここには、

    「キャリアは、一度離れたら終わりではない」

    という考え方が見えるように感じました。

    女性管理職比率を上げる方法は、今いる女性を育成することだけではありません。

    途中で離れた人が戻れる入口をつくることも、人材パイプラインを太くする方法の一つです。

    そして、その人たちを「ブランクのある人」と見るのか、

    「すでに多くのスキルを持っている人」

    と見るのか。

    企業側の人材を見る視点によっても、第2層は大きく変わるのではないでしょうか。

    ⑥ 第二層の思想

    今回の有価証券報告書からは、明治グループは、

    「人は、キャリアが途切れても、それまで積み上げたものまで失うわけではない」

    と考えているように見えました。

    女性を育成する。

    外部から人を採用する。

    そして、一度離れた人にも戻る入口をつくる。

    人材パイプラインを一方向に見るのではなく、途中からもう一度入れる構造をつくる。

    カムバック制度は小さな制度に見えますが、そこには企業が「キャリア」と「人の価値」をどう捉えているのかが表れているように感じました。

    ⑦ Data（2025年度 有価証券報告書より）

    指標数値
    女性管理職比率（当社および国内連結子会社）7.6％
    男性育児休業取得率97.4％
    男女賃金差異（全従業員）54.5％
    男女賃金差異（正規雇用相当）69.6％
    男女賃金差異（うち管理職）92.4％
    男女賃金差異（臨時雇用者）56.7％

    今回紹介したのは、有価証券報告書から読み取れた内容の一部です。

    Women Impact Studioでは、第2層（組織・環境）と第3層（個人の判断）の両方を観察しています。第3層の見える化には、RUMIOSを用いています。

    Layer 2 Observation Project #013

    Reading Meiji Holdings’ Human Capital Strategy Through Its Annual Securities Report

    As human capital management attracts increasing attention, what kind of organizational environment are companies actually trying to create?

    In this series, I read only companies’ officially disclosed Annual Securities Reports and observe the Layer 2 (organizational environment) they are building.

    1. What Is Meiji Group Aiming For?

    Meiji Group’s corporate slogan is:

    “Ideas for Wellness.”

    Within its human capital strategy, the company identifies the growth and empowerment of diverse talent as an important priority.

    Meiji is also shifting its approach from an emphasis on “internal equity” toward greater “external competitiveness,” with the goal of developing people who can:

    “create and deliver Meiji-unique health value globally.”

    2. Positioning of Women’s Development

    Women’s advancement is positioned as part of Diversity & Inclusion (D&I).

    Meiji describes women’s advancement as “the first step toward D&I” and has introduced initiatives including:

    • Training for potential women leaders
    • Mentoring
    • Initiatives addressing unconscious bias
    • Training for employees raising children and their managers

    What stood out to me is that these initiatives do not focus only on women themselves. They also address the people and organizational environment around them.

    3. Layer 2 Design

    Working Environment

    • Remote work
    • Flextime
    • Childcare leave and reduced working hours
    • Family-care leave
    • Promotion of parental leave among men

    Learning Opportunities

    • Training by career level
    • Global talent development
    • Support for self-directed learning
    • Training for potential women leaders
    • Unconscious bias initiatives
    • Executive talent development

    Career & Mobility

    • Comeback program
    • Employee self-reporting system
    • Expansion of mid-career recruitment
    • Women’s leadership pipeline
    • Mentoring
    • Global talent deployment

    Management

    • Group Human Resources Committee
    • Performance management
    • Initiatives involving managers
    • Executive succession planning

    What particularly caught my attention was that Meiji has created not only systems that help people remain in the organization, but also an entry point for people who have left to return.

    4. A Phrase That Caught My Eye

    “We have also introduced a ‘Comeback Program’ that enables former employees to return to the company.”

    This sentence made me stop and think.

    In Japan, women still sometimes leave their careers because of family circumstances, social expectations, or other factors.

    But leaving work for a period of time does not mean that all the skills someone has accumulated suddenly disappear.

    Over the years, I have spoken with many women about their careers. When someone has lost confidence after being away from work, I often tell them:

    “Once you have learned to ride a bicycle, even if you haven’t ridden one for years, you can usually ride again.”

    Communication skills.

    The ability to coordinate schedules.

    The ability to understand what others need.

    The ability to prioritize work.

    The ability to move things forward as part of a team.

    These capabilities do not simply disappear because someone has stepped away from their career for a while.

    In fact, they may have gained additional experience during that time.

    That is why I see Meiji’s Comeback Program as more than a rehiring program.

    It looks to me like a way of accessing a reservoir of talent that already exists among people who have left the organization.

    5. My Observation

    Discussions about women’s advancement often focus on one question:

    “How can we increase the number of women in management?”

    But when we think about the talent pipeline, perhaps there is another question that comes first:

    Should we really allow people who have left the pipeline to disappear from it permanently?

    Meiji’s Annual Securities Report describes not only initiatives for women’s advancement, but also mid-career recruitment and the Comeback Program—mechanisms that allow talent outside the organization to enter again.

    I sensed an underlying idea:

    “A career does not end simply because someone steps away from it.”

    Developing women who are already inside the organization is not the only way to strengthen the pipeline.

    Creating a way back for people who once left can strengthen it as well.

    And there is another question.

    Do organizations see these people as:

    “people with a career gap”

    or as

    “people who already possess valuable skills and experience”?

    How an organization chooses to see talent may itself shape Layer 2.

    6. Layer 2 Philosophy

    From this Annual Securities Report, Meiji Group appears to believe that:

    “Even when a career is interrupted, what a person has built up does not simply disappear.”

    Develop women.

    Recruit talent from outside.

    And create an entry point for people who have left to return.

    Instead of viewing the talent pipeline as a one-way path, create a structure that allows people to re-enter along the way.

    The Comeback Program may look like a relatively small HR initiative.

    But it may also reveal something much larger about how a company views careers and the value of people.

    7. Data

    Women in management (Meiji Holdings and domestic consolidated subsidiaries): 7.6%

    Men taking childcare leave: 97.4%

    Gender pay gap — all employees: 54.5%

    Gender pay gap — regular employees: 69.6%

    Gender pay gap — managers: 92.4%

    Gender pay gap — temporary employees: 56.7%

    This article presents only part of what I observed in the Annual Securities Report.

    Women Impact Studio observes both Layer 2 (organizational environment) and Layer 3 (individual decision-making). RUMIOS is used to make Layer 3 visible.

  • アサヒグループホールディングスの人的資本を有価証券報告書から読む

    アサヒグループホールディングスの人的資本を有価証券報告書から読む

    第二層観察プロジェクト #012

    アサヒグループホールディングスの人的資本を有価証券報告書から読む

    人的資本経営が注目される中、企業は実際にどのような環境を整えようとしているのでしょうか。

    このシリーズでは、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読み、企業が整えようとしている**第2層（組織・環境）**を観察していきます。

    ※今回は、第102期（2025年12月期）の有価証券報告書ではなく、最新の確定版である第101期（2024年12月期）を対象としています。

    ① アサヒグループの目指すところ

    アサヒグループは、グループ理念「Asahi Group Philosophy」のもと、

    「Make the world shine “おいしさと楽しさ”で、世界に輝きを」

    を掲げています。

    中長期経営方針では、

    「おいしさと楽しさで“変化するWell-being”に応え、持続可能な社会の実現に貢献する」

    ことを長期戦略コンセプトとしています。

    その実現に向けて、「サステナビリティと経営の統合」とともに、**「人的資本の高度化」**を戦略基盤の一つに位置付けています。

    ② 女性育成の位置付け

    女性活躍は、人的資本戦略の3本柱である、

    • ありたい企業風土の醸成
    • 継続的な経営者人材の育成
    • 必要となるケイパビリティの獲得

    のうち、**「ありたい企業風土の醸成」**の中のDE&Iに位置付けられています。

    グループ共通のDE&Iメッセージとして、

    「shine AS YOU ARE」

    を掲げています。

    また、2030年までに経営層の女性比率40％以上を目標とし、その実現に向けて、人事制度、昇格、研修、採用などのガイドライン整備を進めています。

    人的資本の高度化は役員報酬にも組み込まれており、社内取締役の中期賞与の一部が社会的価値指標によって決定されます。

    ③ 第二層の成熟度

    働く環境

    • グローバルS&Wカウンシル
    • グローバルS&Wビジョン
    • 各地域での浸透・定着セッション
    • 安全・健康・Well-beingを支えるグループ共通体制

    学ぶ機会

    • グローバルリーダーシップコンピテンシーモデル（GLCM）
    • AGP、Kando、Supply Chainの各Awards
    • 各地域・グローバルでのベストプラクティス共有

    キャリア・配置

    • グローバルタレントレビュー
    • キーポジションのサクセッションプラン
    • グローバルモビリティポリシー
    • グローバルグレーディング
    • 国・地域を超えた適所適材の配置

    マネジメント

    • グローバルHRミーティング
    • 各地域統括会社の人事委員会
    • 経営層の任命・サクセッションプランの管理
    • 昇格・研修・採用に関するガイドライン整備
    • 経営層女性比率の継続的なモニタリング

    働く環境からリーダー育成、配置、サクセッションまで、グローバル共通の仕組みとして第2層を整えようとしていることが読み取れました。

    ④ 私が立ち止まった一文

    「ありたい企業風土の醸成」

    この言葉に立ち止まりました。

    「醸成」という言葉を使っていることが目に留まりました。

    醸成には、もともと発酵させる、つくり出すという意味があります。

    ビジネスでは、ある雰囲気や状況を時間をかけて徐々につくり上げていく、という意味で使われます。

    ビールを事業の原点に持つアサヒグループが、人材戦略の柱に「醸成」という言葉を使っている。

    偶然かもしれません。

    でも、とてもアサヒらしい言葉だと感じました。

    企業風土は、制度を導入したからといって、すぐに変わるものではありません。

    人事制度を変える。

    リーダーの行動が変わる。

    働く人の経験が変わる。

    それが積み重なって、少しずつ組織の空気が変わっていく。

    「企業風土を変える」ではなく、「ありたい企業風土を醸成する」。

    人や組織は、時間をかけて変わっていくものだという考え方まで、この言葉から感じました。

    ⑤ 私の観察

    アサヒグループの有価証券報告書を読んで感じたのは、女性だけを対象とした施策を増やすというより、人や組織が育っていく環境そのものをつくろうとしていることでした。

    例えば、グローバルリーダーシップコンピテンシーモデルで、求めるリーダー像を共通化する。

    グローバルタレントレビューで、キーポジションの後継者を継続的に確認する。

    グローバルモビリティによって、国や地域を越えた経験をつくる。

    さらに、女性経営層を増やすために、人事制度、昇格、研修、採用のガイドラインそのものを見直す。

    2030年の経営層女性比率40％以上という目標も、その環境の中から生まれる結果として置かれているように見えました。

    一方で、国内主要会社を見ると、女性管理職比率にはかなり差があります。

    アサヒグループジャパン22.5％に対し、アサヒビール9.4％、ニッカウヰスキー4.9％、アサヒ飲料10.3％など、会社によって状況は大きく異なります。

    グループ共通の第2層をつくることと、それがそれぞれの会社の現場に浸透し、実際の人材パイプラインを変えていくことは、同じではないのだと思います。

    だからこそ、「醸成」という言葉がもう一度気になりました。

    制度をつくれば終わりではない。

    その制度の中で人の行動が変わり、経験が積み重なり、組織の空気が変わり、それが人材構成の変化として表れるまでには時間がかかる。

    アサヒグループの有価証券報告書からは、第2層を一度つくって完成させるものではなく、時間をかけて育てていくものとして捉えているように感じました。

    ⑥ 第二層の思想

    今回の有価証券報告書からは、

    「人と組織は、環境を整えながら時間をかけて変わる」

    という考え方があるように見えました。

    人事制度を整える。

    経験の機会をつくる。

    リーダーを育てる。

    人材を配置する。

    それらを繰り返しながら、少しずつ「ありたい企業風土」をつくっていく。

    アサヒグループは、第2層を**「人を変える仕組み」ではなく、「人と組織が育っていく環境」**として設計しているように見えました。

    ⑦ Data（2024年度 有価証券報告書より）

    指標数値
    女性管理職比率（提出会社）23.1％
    男性育児休業取得率（提出会社）66.7％
    男女賃金差異（全労働者）55.4％
    男女賃金差異（正規雇用労働者）57.6％
    男女賃金差異（パート・有期労働者）64.1％

    ※提出会社および国内連結子会社12社の合計では、女性管理職比率は12.3％です。

    Women Impact Studioでは、第2層（組織・環境）と第3層（個人の判断）の両方を観察しています。第3層の見える化には、RUMIOSを用いています。

    Layer 2 Observation Project #012

    Reading Asahi Group Holdings’ Human Capital Strategy Through Its Annual Securities Report

    As human capital management gains increasing attention, how are companies actually designing the organizational environment?

    In this series, I observe what I call Layer 2 (the organizational environment) by reading only the officially filed Annual Securities Reports of Japanese companies.

    For this observation, I reviewed the 101st fiscal year’s Annual Securities Report (FY2024), rather than the report for the 102nd fiscal year (FY2025), as the former is the latest finalized report available for this analysis.

    ① Asahi Group’s Vision

    Under the Asahi Group Philosophy, the Group states its purpose as:

    “Make the world shine.”

    Its long-term strategic concept is to respond to evolving well-being through deliciousness and enjoyment while contributing to a sustainable society.

    To achieve this, Asahi positions the advancement of human capital as one of its strategic foundations, alongside the integration of sustainability into management.

    ② Positioning of Women’s Development

    Women’s advancement is positioned within DE&I under one of the three pillars of Asahi’s human capital strategy:

    “Cultivating the desired organizational culture.”

    The Group’s common DE&I message is:

    “shine AS YOU ARE.”

    Asahi has also set a target of at least 40% women in senior leadership by 2030.

    To achieve this, the Group is developing guidelines covering HR systems, promotions, training, and recruitment.

    The advancement of human capital is also linked to executive compensation, with part of the medium-term incentive for internal directors determined by social-value indicators.

    ③ Layer 2 Design

    Work Environment

    • Global Safety & Well-being Council
    • Global S&W Vision
    • Regional sessions to embed and reinforce S&W
    • Group-wide structures supporting safety, health, and well-being

    Learning Environment

    • Global Leadership Competency Model (GLCM)
    • AGP, Kando, and Supply Chain Awards
    • Sharing best practices across regions and globally

    Career and Talent Deployment

    • Global talent reviews
    • Succession planning for key positions
    • Global mobility policy
    • Global grading
    • Cross-border and cross-regional talent deployment

    Management

    • Global HR meetings
    • HR committees at regional headquarters
    • Management appointments and succession planning
    • Guidelines for promotion, training, and recruitment
    • Ongoing monitoring of women in senior leadership

    From the work environment to leadership development, talent deployment, and succession, Asahi appears to be designing Layer 2 through common global structures.

    ④ A Phrase that Caught my Eye

    “Cultivating the desired organizational culture.”

    The word “cultivating” caught my attention.

    The original Japanese word, josei (醸成), carries a sense of something gradually developing over time. Its roots are also associated with brewing and fermentation.

    Asahi Group has its origins in the beer business.

    Perhaps the choice of this word is simply coincidental.

    But it felt remarkably Asahi-like to me.

    Organizational culture does not change immediately because a new system is introduced.

    HR systems change.

    Leadership behavior changes.

    Employees’ experiences change.

    As those changes accumulate, the atmosphere of an organization gradually begins to shift.

    Not simply “changing organizational culture,” but “cultivating the desired organizational culture.”

    The wording itself made me think about an underlying belief that people and organizations change over time.

    ⑤ My Observation

    What I noticed in Asahi Group’s Annual Securities Report was that rather than simply increasing initiatives specifically targeted at women, the company appears to be creating an environment in which people and organizations can grow over time.

    The Global Leadership Competency Model establishes a shared understanding of leadership.

    Global talent reviews continuously examine succession for key positions.

    Global mobility creates opportunities to gain experience across countries and regions.

    And to increase women in senior leadership, Asahi is reviewing the guidelines governing HR systems, promotion, training, and recruitment themselves.

    The target of at least 40% women in senior leadership by 2030 appears to sit at the end of this broader environment as an intended outcome.

    At the same time, there are significant differences in the proportion of women in management across Asahi’s major Japanese companies.

    Asahi Group Japan stands at 22.5%, while Asahi Breweries is at 9.4%, Nikka Whisky at 4.9%, and Asahi Soft Drinks at 10.3%.

    Creating a common Layer 2 across the Group and having that environment become embedded in each company deeply enough to change the actual talent pipeline are not the same thing.

    That brought me back to the word “cultivating.”

    Creating a system is not the end.

    People’s behavior changes within that system.

    Experiences accumulate.

    The atmosphere of the organization changes.

    Eventually, those changes begin to appear in the composition of its talent and leadership.

    Asahi’s Annual Securities Report gave me the impression that Layer 2 is not something to design once and consider complete.

    It is something to cultivate over time.

    ⑥ The Thinking Behind Layer 2

    From this Annual Securities Report, Asahi Group appears to believe that:

    “People and organizations change over time when the right environment is continuously cultivated.”

    Build the HR systems.

    Create opportunities for experience.

    Develop leaders.

    Deploy talent.

    Repeat those processes while gradually cultivating the desired organizational culture.

    Asahi Group appears to design Layer 2 not as “a system for changing people,” but as “an environment in which people and organizations can thrive over time.”

    ⑦ Data — FY2024 Annual Securities Report

    IndicatorFigure
    Women in management positions (reporting company)23.1%
    Men taking childcare leave (reporting company)66.7%
    Gender pay gap — all employees55.4%
    Gender pay gap — regular employees57.6%
    Gender pay gap — part-time/fixed-term employees64.1%

    Across the reporting company and 12 consolidated subsidiaries in Japan, women account for 12.3% of management positions.

    At Women Impact Studio, we observe both Layer 2 (organizational environment) and Layer 3 (individual decision-making). We use RUMIOS to make Layer 3 visible.

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