第二層観察プロジェクト#15
ニチレイの人的資本を有価証券報告書から読む
人的資本経営が注目される中、企業は実際にどのような環境を整えようとしているのでしょうか。
このシリーズでは、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読み、企業が整えようとしている**第2層（組織・環境）**を観察していきます。
① ニチレイの目指すところ
ニチレイは、
「食からひろがる幸せを、ニチレイが未来へつなぐ」
をミッションに掲げています。
長期経営目標「N-FIT 2035」の実現に向け、人財戦略では「経営人財」「海外人財」「DX・IT人財」を重点領域とし、その基盤の一つとしてDE&Iを位置付けています。
② 女性育成の位置付け
女性活躍は、マテリアリティである**「多様な人財の確保と育成」**の中に位置付けられています。
2024年度には持株会社に「ダイバーシティ推進部」を設置。
さらに、女性管理職比率を役員報酬のESG評価指標の一つに組み込み、2030年度には国内主要会社の女性管理職比率30％を目標に掲げています。
③ 第二層の成熟度
ニチレイでは、女性管理職を増やすための仕組みが少しずつ体系化されています。
働く環境
- 年間休日日数を120日に拡大
- オペレーション業務の自動化・省力化
学ぶ機会
- 自発的な通信教育・各種研修
- 経営人財・海外人財・DX・IT人財への重点投資
- 語学研修・異文化理解・海外拠点への短期派遣
キャリア・配置
- グループ横断の女性活躍推進プロジェクト
- グループ女性育成プログラム
- 女性管理職候補者への研修
- 女性役員との面談
マネジメント
- ダイバーシティ推進部
- 国内主要会社役員へのダイバーシティ勉強会
- グループ人財委員会
特に女性育成については、管理職候補者の育成だけではなく、登用、登用後の定着、さらに次の役割への成長までを見据えたプログラムとして整理されています。
④ 私が立ち止まった一文
「女性活躍の推進においては、グループ横断での女性活躍推進PJを立ち上げ、PJメンバーによる現場目線での女性活躍に向けた課題解決や、女性管理職候補者に対する研修や、女性役員との面談を通じてキャリアを考える機会を作るなど、計画的に女性管理職を増やす取り組みを進めており、実際に管理職に登用される女性社員が増加しております。」
この一文に立ち止まりました。
今回の有価証券報告書は、全体としてはとても淡々と書かれている印象を受けました。
その中で目に留まったのが、**「女性役員との面談」**です。
管理職になるかどうかを考えている女性にとって、研修で管理職について学ぶことと、実際にその先を歩いている女性と話すことは、少し違うように思います。
自分がまだ見たことのないキャリアを、実際にそこにいる人を通して見ることができる。
以前、KDDIの有価証券報告書を読んだとき、社内イベントの登壇者に女性または39歳以下を一定割合入れる「パネルガイドライン」が印象に残りました。
私は、「見える景色」は人の選択肢に影響すると思っています。
女性役員と直接話す機会をつくることもまた、女性管理職候補者に見える景色を変える第2層の一つなのかもしれません。
⑤ 私の観察
もう一つ興味深かったのは、この一文が「研修を実施した」で終わっていないことです。
女性活躍推進プロジェクトをつくる。
現場目線で課題を考える。
管理職候補者を育成する。
女性役員と話す機会をつくる。
そして、
「実際に管理職に登用される女性社員が増加している」
と、その先の変化まで書かれています。
また、男女賃金差異についても、ニチレイは一般社員では差異が少なく、管理職層で差異が大きいこと、その背景に女性管理職の少なさがあると説明しています。
課題を認識し、女性管理職を増やす仕組みをつくり、その結果まで追う。
有価証券報告書の語り口そのものは淡々としていましたが、書かれている取り組みをつないでみると、女性が管理職になるまで、そして管理職になった後までを一つのパイプラインとして整えようとしていることが見えてきました。
今後100社を比較することで、企業によって女性のキャリアのどこに働きかけようとしているのか、その違いも観察していきたいと思います。
⑥ 第二層の思想
今回の有価証券報告書からは、ニチレイは、
「人は、次のキャリアを実際に見ることができ、そのための経験と機会がつながることで、次の役割へ進みやすくなる」
と考えているように見えました。
女性管理職候補者を育成する。
女性役員と直接話す機会をつくる。
管理職へ登用する。
そして、登用後の定着や次の成長まで支える。
一つひとつの施策を単独で置くのではなく、女性のキャリアを一つのパイプラインとしてつなげていく。
そこに、ニチレイの第2層の特徴があるように感じました。
⑦ Data（2025年度 有価証券報告書より）
| 指標 | 数値 |
|---|---|
| 管理職に占める女性労働者の割合（ニチレイ単体） | 28.3％ |
| 女性管理職比率（国内主要会社） | 11.1％ |
| 男性育児休業取得率 | 66.7％ |
| 男女賃金差異（全労働者） | 74.9％ |
| 男女賃金差異（正規雇用労働者） | 78.1％ |
| 男女賃金差異（非正規雇用労働者） | 50.4％ |
Women Impact Studioでは、第2層（組織・環境）と第3層（個人の判断）の両方を観察しています。第3層の見える化には、RUMIOSを用いています。
Layer 2 Observation Project #015
Reading Nichirei’s Human Capital Strategy Through Its Annual Securities Report
As human capital management attracts increasing attention, what kind of organizational environment are companies actually trying to create?
In this series, I read only companies’ officially disclosed Annual Securities Reports and observe the Layer 2 (organizational environment) they are building.
1. What Is Nichirei Aiming For?
Nichirei’s mission is:
“We connect the joy of food to the future.”
To achieve its long-term management goals under “N-FIT 2035,” its human capital strategy focuses on management talent, global talent, and DX/IT talent, with DE&I positioned as one of the foundations supporting these priorities.
2. Positioning of Women’s Development
Women’s advancement is positioned within the material issue of “securing and developing diverse talent.”
In FY2024, Nichirei established a Diversity Promotion Department at the holding company.
The percentage of women in management is also incorporated into ESG-related executive compensation indicators.
By FY2030, Nichirei aims to increase the percentage of women in management at its major domestic companies to 30%.
3. Layer 2 Design
Nichirei appears to be gradually building a more systematic structure for developing women managers.
Work Environment
- Increasing annual holidays to 120 days
- Automation and labor-saving measures in operational work
Learning Opportunities
- Voluntary correspondence courses and training
- Focused investment in management, global, and DX/IT talent
- Language training, cross-cultural learning, and short-term assignments at overseas locations
Career and Placement
- Group-wide women’s advancement project
- Group development program for women
- Training for potential women managers
- Meetings with women executives
Management
- Diversity Promotion Department
- Diversity study sessions for executives of major domestic companies
- Group Human Resources Committee
What particularly stood out is that the approach extends beyond developing management candidates to consider promotion, retention after promotion, and further growth into subsequent roles.
4. A Sentence That Made Me Stop
The report describes a group-wide women’s advancement project, training for potential women managers, opportunities to discuss careers with women executives, and notes that the number of women actually promoted into management is increasing.
One element particularly caught my attention:
“meetings with women executives.”
For a woman considering whether to move into management, learning about management through training and speaking directly with a woman who has already progressed further along that path are not quite the same thing.
It allows someone to see a career she has not yet experienced through a person who is actually living it.
When I previously read KDDI’s Annual Securities Report, I was struck by its “Panel Guidelines,” which intentionally increase the visibility of women and younger employees at internal events.
I believe what people can see influences what they perceive as possible.
Creating opportunities to speak directly with women executives may similarly change the landscape visible to potential women managers.
5. My Observation
Another interesting point is that Nichirei’s disclosure does not end with:
“We conducted training.”
It describes a sequence.
Create a women’s advancement project.
Identify issues from the perspective of the workplace.
Develop potential women managers.
Create opportunities to speak with women executives.
And then observe that:
the number of women actually promoted into management is increasing.
Nichirei also explains its gender pay gap by noting that the gap is relatively small among non-management employees but larger at management level, partly because there are fewer women managers.
In other words:
Identify the issue.
Build mechanisms to increase women in management.
And observe what changes as a result.
The tone of the Annual Securities Report itself is understated.
But when the individual initiatives are connected, a broader structure becomes visible:
Nichirei appears to be building a pipeline that extends from becoming a management candidate, through promotion, and into continued growth after promotion.
As I continue comparing 100 companies, I want to observe where along women’s careers different organizations choose to intervene.
6. Layer 2 Philosophy
From this Annual Securities Report, Nichirei appears to believe:
“People are more able to move into their next role when they can see what that career looks like and when the experiences and opportunities leading to it are connected.”
Develop potential women managers.
Give them opportunities to speak directly with women executives.
Promote them into management.
Then support their retention and further growth.
Rather than treating each initiative separately, Nichirei appears to be connecting women’s careers as a continuous pipeline.
That seems to be one of the distinctive features of its Layer 2 design.
7. Data
Women in management (Nichirei Corporation): 28.3%
Women in management (major domestic companies): 11.1%
Men taking childcare leave: 66.7%
Gender pay gap — all employees: 74.9%
Gender pay gap — regular employees: 78.1%
Gender pay gap — non-regular employees: 50.4%
Women Impact Studio observes both Layer 2 (organizational environment) and Layer 3 (individual decision-making). RUMIOS is used to make Layer 3 visible.