第二層観察プロジェクト #010
三井住友フィナンシャルグループの人的資本を有価証券報告書から読む
人的資本経営が注目される中、企業は実際にどのような環境を整えようとしているのでしょうか。
このシリーズでは、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読み、企業が整えようとしている**第2層（組織・環境）**を観察していきます。
① SMFGは何を目指しているのか
三井住友フィナンシャルグループは、新たなビジョンとして、
「世界をつなぐ日本発のトラステッド・パートナー」
を掲げています。
2026年度からの中期経営計画では、
「高みを目指して大胆な変革にチャレンジ」
を基本方針としています。
人材戦略では、
- 人材
- カルチャー
- 仕組み
の3つを重点領域とし、変化に強く、挑戦し続ける組織をつくることを目指しています。
② 女性育成の位置付け
有価証券報告書では、ダイバーシティ経営は、人材戦略の重点領域である**「カルチャー」**の中に位置付けられています。
SMFGは、ダイバーシティ経営を、
「変化に強い、挑戦し続けるチームづくり」
の一部として捉えています。
また、グループCEOを委員長、グループCHROを副委員長とするダイバーシティ経営推進委員会を設置し、グループ全体の施策を議論しています。
一方で、女性育成については、
- 女性管理職比率の現在値や目標
- 女性管理職候補の育成施策
- 女性のキャリア形成を支える仕組み
- 採用から管理職、経営層までの人材パイプライン
といった具体的な記述を、今回確認した人的資本の開示からは読み取ることができませんでした。
③ 第二層の成熟度
働く環境
- 健康で生き生きと働ける環境の整備
- 多様な人材が能力を発揮できる職場づくり
- 従業員エンゲージメントの継続的なモニタリング
フレックス、テレワーク、育児・介護支援などの具体的な制度については、今回確認した人的資本の記述では詳しい開示を確認できませんでした。
学ぶ環境
- 役割や成長段階に応じた育成支援
- 自律的なキャリア形成の支援
- 経営人材候補から役員層までの体系的な育成プログラム
- 大学院派遣や外部団体への参画を通じた専門人材育成
キャリア・配置
- 事業戦略と連動した人材の獲得
- 人材の質と量の把握
- 重点領域への戦略的な人材配置
- 事業ごとの人材充足状況の継続的なモニタリング
- 意思決定層の多様化
マネジメント
- SMBCグループ人財ポリシー
- 「プロフェッショナル」「チームワーク」「挑戦」の明文化
- Five Valuesの共有
- ダイバーシティ経営推進委員会
- 従業員エンゲージメントサーベイ
④ 私が立ち止まった一文
今回は、私が立ち止まった一文がありませんでした。
これまで読んできた企業では、女性管理職の育成について、目標、課題、具体的な施策のいずれかが記載されていました。
しかし、SMFGの有価証券報告書では、
- 女性管理職比率の現在値
- 女性管理職比率の目標
- 女性の育成プログラム
- 女性のキャリア形成を支える具体的な仕組み
- 採用から管理職、経営層までの女性の人材パイプライン
について、今回確認した人的資本の記述からは読み取ることができませんでした。
「ダイバーシティ経営を成長戦略そのものと位置付ける」という記述はあります。
しかし、女性育成について、私が立ち止まって考えたくなるような具体的な一文は見つかりませんでした。
今回は、立ち止まった一文がなかったこと自体が、私の観察になりました。
⑤ 私の観察
SMFGの有価証券報告書では、人材戦略を、
人材・カルチャー・仕組み
の3つの重点領域で整理しています。
また、ダイバーシティ経営を「成長戦略そのもの」と位置付け、グループCEOを委員長とするダイバーシティ経営推進委員会も設置しています。
言葉の上では、ダイバーシティが経営課題として位置付けられています。
それにもかかわらず、女性育成についての具体的な記述は、これまで読んだ企業と比べて非常に少なく感じました。
どの段階に女性が少ないのか。
何を課題として認識しているのか。
どのような仕組みで女性管理職や女性経営人材を育てようとしているのか。
その流れが、有価証券報告書からは見えてきませんでした。
もちろん、これはSMFGが女性育成に取り組んでいないという意味ではありません。
有価証券報告書に書かれていないだけで、別の資料や実際の組織内では取り組みが行われている可能性があります。
ただ、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読む限り、女性育成を優先度の高い経営課題として具体的に進めている姿は、私には伝わってきませんでした。
これまで私は、企業の違いは**「何を語っているか」**に表れると思っていました。
今回のSMFGでは、**「何を語っていないか」**にも、企業の現在の関心や開示姿勢が表れるのかもしれないと感じました。
⑥ 第二層の思想
SMFGは、人材について、
「人は、カルチャーと仕組みによって組織の力になる」
と考えているように見えました。
一方で、そのカルチャーと仕組みが、女性の採用、育成、配置、登用にどのようにつながるのかは、有価証券報告書からは読み取れませんでした。
そのため、今回の報告書からは、女性育成に関する第二層の思想を明確に抽出することはできませんでした。
無理に思想を見つけるのではなく、「読み取れなかった」という結果も、そのまま残しておきたいと思います。
⑦ 法定開示指標（2025年度有価証券報告書）
| 指標 | 数値 |
|---|---|
| 女性管理職比率 | 今回確認した範囲では未確認 |
| 男性育児休業取得率 | 今回確認した範囲では未確認 |
| 男女賃金差異 | 今回確認した範囲では未確認 |
| 従業員エンゲージメントスコア | 70以上を維持する方針 |
※人的資本ROIや人財ポリシースコアなどの人的資本関連KGIは設定されていますが、具体的な数値や進捗は2027年3月期以降に開示予定とされています。
Women Impact Studioでは、第2層（組織・環境）と第3層（個人の判断）の両方を観察しています。第3層の見える化には、RUMIOSを用いています。
Layer 2 Observation Project #010
Reading SMFG’s Human Capital Strategy Through Its Annual Securities Report
As human capital management gains increasing attention, how are companies actually designing the organizational environment?
In this series, I observe what I call Layer 2 (the organizational environment) by reading only the officially filed Annual Securities Reports of Japanese companies.
① SMFG’s Vision
Sumitomo Mitsui Financial Group (SMFG) has established a new vision:
“A trusted global solution provider originating from Japan.”
Under its Medium-Term Management Plan beginning in FY2026, its basic policy is to:
“Aim higher and boldly take on transformation.”
Its human capital strategy focuses on three priority areas:
- People
- Culture
- Systems
Through these areas, SMFG aims to build an organization that is resilient to change and continues to embrace challenges.
② Positioning of Women’s Development
In the Annual Securities Report, diversity management is positioned within “Culture,” one of the priority areas of SMFG’s human capital strategy.
SMFG describes diversity management as part of building:
“teams that are resilient to change and continue to embrace challenges.”
It has also established a Diversity Management Promotion Committee, chaired by the Group CEO with the Group CHRO serving as vice chair, to discuss initiatives across the Group.
However, in the human capital disclosures I reviewed, I could not identify detailed information on:
- The current proportion or targets for women in management
- Development initiatives for female management candidates
- Mechanisms supporting women’s career development
- The talent pipeline from recruitment through management and executive leadership
③ Layer 2 Design
Work Environment
- Creating an environment where employees can work in a healthy and engaged manner
- Building workplaces where diverse talent can demonstrate their capabilities
- Continuous monitoring of employee engagement
Detailed descriptions of specific arrangements such as flexible working, remote work, and childcare or caregiving support were not identified in the human capital sections reviewed.
Learning Environment
- Development support tailored to roles and stages of growth
- Support for self-directed career development
- Structured development programs from executive candidates through senior leadership
- Development of specialized talent through graduate-school programs and participation in external organizations
Career and Talent Deployment
- Talent acquisition aligned with business strategy
- Monitoring the quality and quantity of talent
- Strategic deployment of talent to priority areas
- Continuous monitoring of talent sufficiency by business
- Increasing diversity in decision-making positions
Management
- SMBC Group Human Resources Policy
- Explicit articulation of “Professional,” “Teamwork,” and “Challenge”
- Shared Five Values
- Diversity Management Promotion Committee
- Employee engagement surveys
④ A Phrase that Caught My Eye
This time, there was no single phrase that made me stop.
In the companies I have reviewed so far, disclosures on developing women in management have generally included at least one of the following: a target, an identified challenge, or a specific initiative.
In SMFG’s Annual Securities Report, however, I could not identify, within the human capital disclosures reviewed:
- The current proportion of women in management
- A target for women in management
- Development programs specifically for women
- Specific mechanisms supporting women’s career development
- A female talent pipeline from recruitment through management and executive leadership
The report does state that diversity management is positioned as “a growth strategy in itself.”
Yet I could not find a specific statement about women’s development that made me stop and think.
This time, the absence of such a phrase became an observation in itself.
⑤ My Observation
SMFG organizes its human capital strategy around three priority areas:
People, Culture, and Systems.
It also positions diversity management as “a growth strategy in itself” and has established a Diversity Management Promotion Committee chaired by the Group CEO.
In words, diversity is clearly positioned as a management issue.
And yet, compared with the other companies I have reviewed, I found the specific disclosure on women’s development surprisingly limited.
At what stage of the pipeline are women underrepresented?
What does the company identify as the challenge?
Through what mechanisms does it intend to develop women managers and future female executives?
I could not see that progression in the Annual Securities Report.
Of course, this does not mean that SMFG is not working on women’s development.
Initiatives may exist in other disclosures or within the organization itself.
But when I limit my observation to the company’s officially filed Annual Securities Report, I found it difficult to see women’s development being advanced as a concrete, high-priority management issue.
Until now, I had thought that differences between companies appeared primarily in what they chose to say.
SMFG made me wonder whether what a company does not say may also reveal something about its current priorities and approach to disclosure.
⑥ The Thinking Behind Layer 2
SMFG appears to believe that:
people become a source of organizational strength through culture and systems.
However, I could not determine from the Annual Securities Report how those elements of culture and systems connect specifically to the recruitment, development, deployment, and promotion of women.
For that reason, I could not clearly identify a distinct Layer 2 philosophy regarding women’s development from this report.
Rather than forcing an interpretation, I want to preserve “I could not identify one” as the observation itself.
⑦ Statutory Disclosure Indicators
FY2025 Annual Securities Report
| Indicator | Figure |
|---|---|
| Women in management | Not confirmed in the sections reviewed |
| Men taking childcare leave | Not confirmed in the sections reviewed |
| Gender pay gap | Not confirmed in the sections reviewed |
| Employee engagement score | Policy to maintain 70 or above |
SMFG has established human-capital-related KPIs, including Human Capital ROI and a Human Resources Policy Score. Specific figures and progress are expected to be disclosed from the fiscal year ending March 2027 onward.
At Women Impact Studio, we observe both Layer 2 (organizational environment) and Layer 3 (individual decision-making). We use RUMIOS to make Layer 3 visible.