第二層観察プロジェクト #012
アサヒグループホールディングスの人的資本を有価証券報告書から読む
人的資本経営が注目される中、企業は実際にどのような環境を整えようとしているのでしょうか。
このシリーズでは、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読み、企業が整えようとしている**第2層（組織・環境）**を観察していきます。
※今回は、第102期（2025年12月期）の有価証券報告書ではなく、最新の確定版である第101期（2024年12月期）を対象としています。
① アサヒグループの目指すところ
アサヒグループは、グループ理念「Asahi Group Philosophy」のもと、
「Make the world shine “おいしさと楽しさ”で、世界に輝きを」
を掲げています。
中長期経営方針では、
「おいしさと楽しさで“変化するWell-being”に応え、持続可能な社会の実現に貢献する」
ことを長期戦略コンセプトとしています。
その実現に向けて、「サステナビリティと経営の統合」とともに、**「人的資本の高度化」**を戦略基盤の一つに位置付けています。
② 女性育成の位置付け
女性活躍は、人的資本戦略の3本柱である、
- ありたい企業風土の醸成
- 継続的な経営者人材の育成
- 必要となるケイパビリティの獲得
のうち、**「ありたい企業風土の醸成」**の中のDE&Iに位置付けられています。
グループ共通のDE&Iメッセージとして、
「shine AS YOU ARE」
を掲げています。
また、2030年までに経営層の女性比率40％以上を目標とし、その実現に向けて、人事制度、昇格、研修、採用などのガイドライン整備を進めています。
人的資本の高度化は役員報酬にも組み込まれており、社内取締役の中期賞与の一部が社会的価値指標によって決定されます。
③ 第二層の成熟度
働く環境
- グローバルS&Wカウンシル
- グローバルS&Wビジョン
- 各地域での浸透・定着セッション
- 安全・健康・Well-beingを支えるグループ共通体制
学ぶ機会
- グローバルリーダーシップコンピテンシーモデル（GLCM）
- AGP、Kando、Supply Chainの各Awards
- 各地域・グローバルでのベストプラクティス共有
キャリア・配置
- グローバルタレントレビュー
- キーポジションのサクセッションプラン
- グローバルモビリティポリシー
- グローバルグレーディング
- 国・地域を超えた適所適材の配置
マネジメント
- グローバルHRミーティング
- 各地域統括会社の人事委員会
- 経営層の任命・サクセッションプランの管理
- 昇格・研修・採用に関するガイドライン整備
- 経営層女性比率の継続的なモニタリング
働く環境からリーダー育成、配置、サクセッションまで、グローバル共通の仕組みとして第2層を整えようとしていることが読み取れました。
④ 私が立ち止まった一文
「ありたい企業風土の醸成」
この言葉に立ち止まりました。
「醸成」という言葉を使っていることが目に留まりました。
醸成には、もともと発酵させる、つくり出すという意味があります。
ビジネスでは、ある雰囲気や状況を時間をかけて徐々につくり上げていく、という意味で使われます。
ビールを事業の原点に持つアサヒグループが、人材戦略の柱に「醸成」という言葉を使っている。
偶然かもしれません。
でも、とてもアサヒらしい言葉だと感じました。
企業風土は、制度を導入したからといって、すぐに変わるものではありません。
人事制度を変える。
リーダーの行動が変わる。
働く人の経験が変わる。
それが積み重なって、少しずつ組織の空気が変わっていく。
「企業風土を変える」ではなく、「ありたい企業風土を醸成する」。
人や組織は、時間をかけて変わっていくものだという考え方まで、この言葉から感じました。
⑤ 私の観察
アサヒグループの有価証券報告書を読んで感じたのは、女性だけを対象とした施策を増やすというより、人や組織が育っていく環境そのものをつくろうとしていることでした。
例えば、グローバルリーダーシップコンピテンシーモデルで、求めるリーダー像を共通化する。
グローバルタレントレビューで、キーポジションの後継者を継続的に確認する。
グローバルモビリティによって、国や地域を越えた経験をつくる。
さらに、女性経営層を増やすために、人事制度、昇格、研修、採用のガイドラインそのものを見直す。
2030年の経営層女性比率40％以上という目標も、その環境の中から生まれる結果として置かれているように見えました。
一方で、国内主要会社を見ると、女性管理職比率にはかなり差があります。
アサヒグループジャパン22.5％に対し、アサヒビール9.4％、ニッカウヰスキー4.9％、アサヒ飲料10.3％など、会社によって状況は大きく異なります。
グループ共通の第2層をつくることと、それがそれぞれの会社の現場に浸透し、実際の人材パイプラインを変えていくことは、同じではないのだと思います。
だからこそ、「醸成」という言葉がもう一度気になりました。
制度をつくれば終わりではない。
その制度の中で人の行動が変わり、経験が積み重なり、組織の空気が変わり、それが人材構成の変化として表れるまでには時間がかかる。
アサヒグループの有価証券報告書からは、第2層を一度つくって完成させるものではなく、時間をかけて育てていくものとして捉えているように感じました。
⑥ 第二層の思想
今回の有価証券報告書からは、
「人と組織は、環境を整えながら時間をかけて変わる」
という考え方があるように見えました。
人事制度を整える。
経験の機会をつくる。
リーダーを育てる。
人材を配置する。
それらを繰り返しながら、少しずつ「ありたい企業風土」をつくっていく。
アサヒグループは、第2層を**「人を変える仕組み」ではなく、「人と組織が育っていく環境」**として設計しているように見えました。
⑦ Data（2024年度 有価証券報告書より）
| 指標 | 数値 |
|---|---|
| 女性管理職比率（提出会社） | 23.1％ |
| 男性育児休業取得率（提出会社） | 66.7％ |
| 男女賃金差異（全労働者） | 55.4％ |
| 男女賃金差異（正規雇用労働者） | 57.6％ |
| 男女賃金差異（パート・有期労働者） | 64.1％ |
※提出会社および国内連結子会社12社の合計では、女性管理職比率は12.3％です。
Women Impact Studioでは、第2層（組織・環境）と第3層（個人の判断）の両方を観察しています。第3層の見える化には、RUMIOSを用いています。
Layer 2 Observation Project #012
Reading Asahi Group Holdings’ Human Capital Strategy Through Its Annual Securities Report
As human capital management gains increasing attention, how are companies actually designing the organizational environment?
In this series, I observe what I call Layer 2 (the organizational environment) by reading only the officially filed Annual Securities Reports of Japanese companies.
For this observation, I reviewed the 101st fiscal year’s Annual Securities Report (FY2024), rather than the report for the 102nd fiscal year (FY2025), as the former is the latest finalized report available for this analysis.
① Asahi Group’s Vision
Under the Asahi Group Philosophy, the Group states its purpose as:
“Make the world shine.”
Its long-term strategic concept is to respond to evolving well-being through deliciousness and enjoyment while contributing to a sustainable society.
To achieve this, Asahi positions the advancement of human capital as one of its strategic foundations, alongside the integration of sustainability into management.
② Positioning of Women’s Development
Women’s advancement is positioned within DE&I under one of the three pillars of Asahi’s human capital strategy:
“Cultivating the desired organizational culture.”
The Group’s common DE&I message is:
“shine AS YOU ARE.”
Asahi has also set a target of at least 40% women in senior leadership by 2030.
To achieve this, the Group is developing guidelines covering HR systems, promotions, training, and recruitment.
The advancement of human capital is also linked to executive compensation, with part of the medium-term incentive for internal directors determined by social-value indicators.
③ Layer 2 Design
Work Environment
- Global Safety & Well-being Council
- Global S&W Vision
- Regional sessions to embed and reinforce S&W
- Group-wide structures supporting safety, health, and well-being
Learning Environment
- Global Leadership Competency Model (GLCM)
- AGP, Kando, and Supply Chain Awards
- Sharing best practices across regions and globally
Career and Talent Deployment
- Global talent reviews
- Succession planning for key positions
- Global mobility policy
- Global grading
- Cross-border and cross-regional talent deployment
Management
- Global HR meetings
- HR committees at regional headquarters
- Management appointments and succession planning
- Guidelines for promotion, training, and recruitment
- Ongoing monitoring of women in senior leadership
From the work environment to leadership development, talent deployment, and succession, Asahi appears to be designing Layer 2 through common global structures.
④ A Phrase that Caught my Eye
“Cultivating the desired organizational culture.”
The word “cultivating” caught my attention.
The original Japanese word, josei (醸成), carries a sense of something gradually developing over time. Its roots are also associated with brewing and fermentation.
Asahi Group has its origins in the beer business.
Perhaps the choice of this word is simply coincidental.
But it felt remarkably Asahi-like to me.
Organizational culture does not change immediately because a new system is introduced.
HR systems change.
Leadership behavior changes.
Employees’ experiences change.
As those changes accumulate, the atmosphere of an organization gradually begins to shift.
Not simply “changing organizational culture,” but “cultivating the desired organizational culture.”
The wording itself made me think about an underlying belief that people and organizations change over time.
⑤ My Observation
What I noticed in Asahi Group’s Annual Securities Report was that rather than simply increasing initiatives specifically targeted at women, the company appears to be creating an environment in which people and organizations can grow over time.
The Global Leadership Competency Model establishes a shared understanding of leadership.
Global talent reviews continuously examine succession for key positions.
Global mobility creates opportunities to gain experience across countries and regions.
And to increase women in senior leadership, Asahi is reviewing the guidelines governing HR systems, promotion, training, and recruitment themselves.
The target of at least 40% women in senior leadership by 2030 appears to sit at the end of this broader environment as an intended outcome.
At the same time, there are significant differences in the proportion of women in management across Asahi’s major Japanese companies.
Asahi Group Japan stands at 22.5%, while Asahi Breweries is at 9.4%, Nikka Whisky at 4.9%, and Asahi Soft Drinks at 10.3%.
Creating a common Layer 2 across the Group and having that environment become embedded in each company deeply enough to change the actual talent pipeline are not the same thing.
That brought me back to the word “cultivating.”
Creating a system is not the end.
People’s behavior changes within that system.
Experiences accumulate.
The atmosphere of the organization changes.
Eventually, those changes begin to appear in the composition of its talent and leadership.
Asahi’s Annual Securities Report gave me the impression that Layer 2 is not something to design once and consider complete.
It is something to cultivate over time.
⑥ The Thinking Behind Layer 2
From this Annual Securities Report, Asahi Group appears to believe that:
“People and organizations change over time when the right environment is continuously cultivated.”
Build the HR systems.
Create opportunities for experience.
Develop leaders.
Deploy talent.
Repeat those processes while gradually cultivating the desired organizational culture.
Asahi Group appears to design Layer 2 not as “a system for changing people,” but as “an environment in which people and organizations can thrive over time.”
⑦ Data — FY2024 Annual Securities Report
| Indicator | Figure |
|---|---|
| Women in management positions (reporting company) | 23.1% |
| Men taking childcare leave (reporting company) | 66.7% |
| Gender pay gap — all employees | 55.4% |
| Gender pay gap — regular employees | 57.6% |
| Gender pay gap — part-time/fixed-term employees | 64.1% |
Across the reporting company and 12 consolidated subsidiaries in Japan, women account for 12.3% of management positions.
At Women Impact Studio, we observe both Layer 2 (organizational environment) and Layer 3 (individual decision-making). We use RUMIOS to make Layer 3 visible.