第二層観察プロジェクト #011
キリンホールディングスの人的資本を有価証券報告書から読む
人的資本経営が注目される中、企業は実際にどのような環境を整えようとしているのでしょうか。
このシリーズでは、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読み、企業が整えようとしている**第2層（組織・環境）**を観察していきます。
① キリンホールディングスは何を目指しているのか
キリンホールディングスは、新たな長期経営構想「Innovate2035!」の中で、
「人と技術の力でイノベーションを起こし続けるCSV先進企業として世界をもっと元気にしている」
という2035年Visionを掲げています。
人的資本では、行動指針「KIRIN WAY」の浸透や、挑戦を後押しする評価制度を通じて、人と組織の力を高めることを目指しています。
② 女性育成の位置付け
女性活躍は、サステナビリティ関連の重要テーマである**「人的資本」**の中に位置付けられています。
有価証券報告書では、人的資本に関する機会の一つとして、
「意思決定・組織マネジメントに関与する人財の多様性を高めること」
を挙げています。
多様性を高めることで、新しいアイデアや戦略を生み出し、顧客や市場の創造につなげるという考え方です。
また、国内女性経営職比率は、役員報酬の非財務評価指標にも組み込まれています。
2030年には、女性リーダー比率30％を目標に掲げています。
③ 第二層の成熟度
働く環境
- キリングループ労働安全衛生方針
- グループ健康経営推進会議
- 健康経営を推進する体制
学ぶ環境
- CSV体験プログラム
- キリングループ・アワード
- 社内WEBサイト「KIRIN Now」による経営情報の共有
キャリア・配置
- 「早回しのキャリア形成」
- 若いうちから仕事経験や成功体験を積む機会
- 得意領域を早期につくる取り組み
- 多様な人材の活躍を阻害する要因の特定と排除
マネジメント
- CPOを中心とした人財戦略推進
- グループ経営戦略会議
- グループCSV委員会
- 人権に関するトップ層研修
④ 私が立ち止まった一文
「男女ともに早期にリーダーシップを発揮できる組織風土に向けて、出産・育児を迎える前に、早めに仕事経験や成功体験を積ませ、得意領域をつくる『早回しのキャリア形成』を推進しております。」
この一文に立ち止まりました。
私はこれまで、30代の女性からキャリアについて相談を受けることが多くありました。
そこで感じてきたのは、30代には大きな変化が一度に重なりやすいということです。
結婚。
出産。
育児。
そして仕事では、部下を持つ立場になる。
それまでとは違う判断を、仕事でも生活でも同時に求められる時期です。
特に、完璧にやろうとする人や、まだ起きていないことへの漠然とした不安を強く感じる人ほど、そのタイミングで一度足踏みしてしまうことがあります。
だから私は、キリンの**「早回しのキャリア形成」**という考え方をとても興味深く読みました。
ライフイベントが起きてから女性を支援するのではない。
その前に、仕事経験を積む。
成功体験を持つ。
自分の得意領域をつくる。
そして、リーダーシップを発揮する経験も早めに持つ。
30代でさまざまな変化が重なったとき、それまでに積んだ経験が、自分の判断を支える土台になるかもしれません。
女性のキャリア支援を「困ったときの支援」ではなく、その前のキャリア設計から考える。
とても良い試みだと思いました。
⑤ 私の観察
キリンホールディングスの有価証券報告書で特徴的だと感じたのは、女性活躍を時間軸で捉えていることです。
女性のキャリアについて考えるとき、育児との両立制度や復職支援など、ライフイベントが起きた後の第2層に目が向きやすくなります。
キリンは、その前を見ています。
有価証券報告書では、男女賃金差異の要因として、女性は相対的に賃金の高い経営職や総合職の上位等級にいる人数が少ないことを挙げています。
そのパイプラインを太くするために、若いうちから経験と成功体験を積み、得意領域をつくる。
つまり、上位職になってから育てるのではなく、そのもっと前から次の役割に備える環境をつくるという考え方です。
さらに、「早回しのキャリア形成」を女性だけではなく、
「男女ともに早期にリーダーシップを発揮できる組織風土」
として位置付けていることも印象に残りました。
女性だけに特別な準備を求めるのではなく、若いうちから経験を与える組織そのものをつくる。
そこに、キリンの第2層の特徴があるように感じました。
⑥ 第二層の思想
キリンホールディングスは、「人は、大きな変化を迎える前に経験と成功体験を積むことで、次の役割へ進みやすくなる」と考えているように見えました。
キャリアの壁にぶつかってから支援するのではなく、その前から経験をつくる。
キリンは、人が判断に迷う前に、判断を支える土台をつくることを重視しているように感じました。
⑦ 法定開示指標（2025年度有価証券報告書）
| 指標 | 数値 |
|---|---|
| 女性経営職比率（キリンホールディングス） | 18.1％ |
| 男性育児休暇取得率 | 100.0％ |
| 男女賃金差異（全労働者） | 74.8％ |
| 男女賃金差異（正規雇用労働者） | 75.0％ |
| 男女賃金差異（パート・有期雇用） | 60.6％ |
※国内女性経営職比率は17％。2027年24％、2030年30％を目標としています。
Women Impact Studioでは、第2層（組織・環境）と第3層（個人の判断）の両方を観察しています。第3層の見える化には、RUMIOSを用いています。
Layer 2 Observation Project #011
Reading Kirin Holdings’ Human Capital Strategy Through Its Annual Securities Report
As human capital management gains increasing attention, how are companies actually designing the organizational environment?
In this series, I observe what I call Layer 2 (the organizational environment) by reading only the officially filed Annual Securities Reports of Japanese companies.
① Kirin Holdings’ Vision
Under its new long-term management vision, “Innovate2035!”, Kirin Holdings has set out its 2035 Vision:
“Bringing joy to society and making the world a brighter place by continuously creating innovation through the power of people and technology as a global leader in CSV.”
In human capital, Kirin seeks to strengthen both people and the organization through initiatives such as embedding its “KIRIN WAY” principles and creating evaluation systems that encourage employees to take on challenges.
② Positioning of Women’s Development
Women’s advancement is positioned within Human Capital, one of Kirin’s key sustainability-related themes.
In its Annual Securities Report, Kirin identifies one human-capital opportunity as:
increasing the diversity of people involved in decision-making and organizational management.
The underlying idea is that greater diversity can generate new ideas and strategies, leading to the creation of new customers and markets.
The proportion of women in management positions in Japan is also incorporated into non-financial performance indicators for executive compensation.
Kirin has set a target of 30% women in leadership positions by 2030.
③ Layer 2 Design
Work Environment
- Kirin Group Occupational Health and Safety Policy
- Group Health Management Promotion Council
- Organizational structures supporting employee health
Learning Environment
- CSV experiential programs
- Kirin Group Awards
- Sharing management information through the internal “KIRIN Now” website
Career and Talent Deployment
- Accelerated career development
- Opportunities to gain work experience and successful experiences early in one’s career
- Early development of individual areas of strength
- Identifying and removing barriers that prevent diverse talent from thriving
Management
- Human capital strategy led by the CPO
- Group Management Strategy Committee
- Group CSV Committee
- Human rights training for senior leadership
④ A Phrase that Caught my Eye
“To create an organizational culture in which both women and men can demonstrate leadership early in their careers, we are promoting ‘accelerated career development,’ enabling employees to gain work experience and successful experiences and develop areas of strength before major life events such as childbirth and childcare.”
This phrase made me stop.
Over the years, I have spoken with many women in their 30s about their careers.
One thing I have observed is how many significant changes can arrive at roughly the same time.
Marriage.
Childbirth.
Childcare.
And at work, perhaps taking responsibility for managing others.
It is a period when people may suddenly be asked to make very different decisions, both professionally and personally.
Those who try to do everything perfectly, or who feel particularly anxious about things that have not yet happened, may sometimes hesitate at this point.
That is why I found Kirin’s concept of “accelerated career development” particularly interesting.
Rather than waiting until a life event occurs before providing support:
Gain meaningful work experience earlier.
Build successful experiences.
Develop an area of strength.
Experience leadership earlier.
When several major changes arrive in one’s 30s, those earlier experiences may provide a foundation for making decisions with greater confidence.
Instead of treating women’s career support as something that begins when difficulties arise, Kirin appears to be designing careers before those difficulties emerge.
I found this a very interesting approach.
⑤ My Observation
What stood out to me in Kirin Holdings’ Annual Securities Report was that the company appears to view women’s advancement through a time horizon.
When we think about women’s careers, attention often goes to Layer 2 after major life events: childcare support, flexible working, or return-to-work programs.
Kirin is looking earlier.
The report identifies one reason for the gender pay gap: relatively fewer women are represented in higher-paid management positions and senior grades.
To strengthen that pipeline, Kirin aims to provide experience, successful experiences, and opportunities to develop areas of strength earlier in employees’ careers.
In other words, instead of developing people only after they reach senior positions, the organization creates an environment that prepares them for the next role much earlier.
I was also struck by the fact that accelerated career development is not framed only as a women’s initiative.
The stated goal is:
“an organizational culture in which both women and men can demonstrate leadership early in their careers.”
Rather than asking women alone to prepare differently, the organization itself is designed to provide meaningful experiences earlier.
That seems to be a distinctive feature of Kirin’s Layer 2.
⑥ The Thinking Behind Layer 2
Kirin Holdings appears to believe that people thrive when they accumulate experience and successful experiences before major changes occur, making it easier to step into their next role.
Rather than waiting until someone encounters a career barrier before providing support, the organization creates experience beforehand.
Kirin appears to emphasize building the foundation for judgment before people reach the point where those decisions become difficult.
⑦ Statutory Disclosure Indicators
FY2025 Annual Securities Report
| Indicator | Figure |
|---|---|
| Women in management positions (Kirin Holdings) | 18.1% |
| Men taking childcare leave | 100.0% |
| Gender pay gap — all employees | 74.8% |
| Gender pay gap — regular employees | 75.0% |
| Gender pay gap — part-time/fixed-term employees | 60.6% |
The proportion of women in management positions in Japan is 17%. Kirin targets 24% by 2027 and 30% by 2030.
At Women Impact Studio, we observe both Layer 2 (organizational environment) and Layer 3 (individual decision-making). We use RUMIOS to make Layer 3 visible.