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第二層観察プロジェクト #017

森永製菓の人的資本を有価証券報告書から読む

人的資本経営が注目される中、企業は実際にどのような環境を整えようとしているのでしょうか。

このシリーズでは、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読み、企業が整えようとしている**第2層（組織・環境）**を観察していきます。

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① 森永製菓の目指すところ

森永製菓は、2030年に向けて、

「ウェルネスカンパニーへ生まれ変わります。」

というビジョンを掲げています。

ここでいうウェルネスとは、心・体・環境を基盤に、豊かで輝く人生を追求・実現している状態です。

その実現に向け、5つのマテリアリティの一つに**「多様な人材の活躍」**を位置付けています。

人的資本では、一人ひとりが主体的にキャリアを形成するプロティアン・キャリアの考え方を中心に置き、人的資本の価値を最大化するための投資を進めています。

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② 女性育成の位置付け

森永製菓は、D&Iを経営戦略の中核に位置付けています。

特徴的だったのは、女性だけを切り離して考えるのではなく、女性やシニアなどを含め、**「一人ひとりの個を活かす」**という考え方の中で捉えていることでした。

さらに、社内調査からジェンダーに起因する意識や機会のギャップを課題として捉え、2025年度から**「Gempower PROGRAM」**を開始しています。

GenderとGenerationの視点を取り入れ、意識改革と機会創出の両面から、社員が主体的にキャリアを描き、挑戦できる環境づくりを進めています。

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③ 第二層の成熟度

森永製菓では、働く環境だけでなく、キャリア形成から次世代リーダー育成まで、幅広く第2層が設計されていました。

働く環境

• 女性専用休憩室「エンゼルルーム」
• オールジェンダートイレ
• キャリア相談室
• 育児と仕事の両立支援

学ぶ機会

• プロティアン・キャリアの考え方を取り入れたキャリア形成支援
• Gempower PROGRAM
• 女性に特化したキャリア研修
• D&Iポリシー浸透研修
• アンコンシャスバイアス研修
• 6つの能力を軸とした計画的な能力開発

キャリア・配置

• 社内公募制度
• キャリア採用
• サクセッションプラン
• 役員候補・部長候補・マネージャー候補という階層ごとの人材育成

マネジメント

• 役員候補者への8か月間の1対1プロフェッショナルコーチング
• 30代のマネージャー候補への9か月間の育成
• 新任職位者研修
• 人材育成責任を含む管理職教育
• 社長を委員長とする人事委員会

制度を用意するだけではなく、人が成長していく過程そのものに働きかけていることが特徴的でした。

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④ 私が立ち止まったところ

今回は、一文ではなく、いくつもの記述で立ち止まりました。

プロティアン・キャリアの考え方。

女性とシニアをともに取り上げていること。

役員候補者への8か月間の1対1コーチング。

30代のマネージャー候補への9か月間の育成。

6つの能力を定めた計画的な能力開発。

そして、Gempower PROGRAM。

一つひとつは異なる施策です。

でも、読み進めているうちに、これらには共通する考え方があるように感じました。

人の成長を、本人任せにしない。

どんなキャリアを歩みたいのかを考える。

必要な能力を明確にする。

経験する機会をつくる。

そして、時間をかけて育成する。

森永製菓は、人が成長するプロセスそのものを第2層として設計しようとしているように見えました。

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⑤ 私の観察

これまで有価証券報告書を読んでいると、企業によって「人の育て方」がかなり違うことが見えてきました。

制度を整える企業。

挑戦する機会を増やす企業。

女性管理職候補のパイプラインを太くしようとする企業。

その中で森永製菓は、**「成長のプロセスを設計する」**会社のように感じました。

特に興味深かったのは、役員候補者だけではありません。

30代のマネージャー候補にも長期間の育成機会を設けています。

管理職になってから育てるのではなく、その前から時間をかけて準備する。

そして女性についても、単に「女性管理職を増やす」という数字だけではなく、Gempower PROGRAMなどを通じて、意識と機会の両方に働きかけています。

つまり、この会社は、

「人は、必要な能力を知り、経験する機会を得て、継続的に支援されることで成長する」

と考えているように、私には見えました。

100社を読み進めたとき、企業ごとの**「人はどうすれば成長するのか」**という考え方の違いも見えてくるかもしれません。

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⑥ 第二層の思想

今回の有価証券報告書から見えてきた森永製菓の第2層は、特定の一つの制度に特徴があるというより、複数の仕組みが**「成長するプロセス」**としてつながっていることでした。

キャリアを考える。

必要な能力を知る。

経験する機会を得る。

次の役割に向けて時間をかけて準備する。

そして、その過程を組織が支える。

そこから見えてくるのは、

「人は、必要な能力を知り、経験する機会を得て、継続的に支援されることで成長する」

という考え方です。

本人の主体性を重視しながら、成長を本人任せにはしない。

そこに、森永製菓の第2層の特徴があるように感じました。

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⑦ Data（2025年度 有価証券報告書より）

指標	数値
管理職に占める女性労働者の割合	14.0％
男性育児休業取得率	80.0％
男女賃金差異（全労働者）	62.3％
男女賃金差異（正規雇用労働者）	64.8％
男女賃金差異（パート・有期労働者）	85.5％

Women Impact Studioでは、第2層（組織・環境）と第3層（個人の判断）の両方を観察しています。第3層の見える化には、RUMIOSを用いています。

Layer 2 Observation Project #017

Reading Morinaga & Co.’s Human Capital Strategy Through Its Annual Securities Report

As human capital management attracts increasing attention, what kind of organizational environment are companies actually trying to create?

In this series, I read only companies’ officially disclosed Annual Securities Reports and observe the Layer 2 (organizational environment) they are building.

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1. What Is Morinaga Aiming For?

Toward 2030, Morinaga has declared its vision:

“We will transform ourselves into a Wellness Company.”

The company defines wellness as a state in which people pursue and realize rich and fulfilling lives, based on the foundations of mind, body, and environment.

To achieve this vision, Morinaga identifies “the active participation of diverse talent” as one of its five material issues.

Its human capital approach incorporates the concept of a protean career, in which each employee proactively shapes their own career, while the company invests in maximizing the value of its human capital.

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2. Positioning of Women’s Development

Morinaga positions D&I at the core of its management strategy.

What caught my attention is that women are not treated as an isolated category.

Instead, women, senior employees, and others are considered within a broader philosophy of making the most of each individual.

Based on internal surveys, Morinaga has also identified gender-related gaps in awareness and opportunity.

In FY2025, it launched the Gempower PROGRAM, incorporating both Gender and Generation perspectives.

The program works on both mindset change and opportunity creation, aiming to create an environment where employees can proactively shape their careers and take on new challenges.

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3. Layer 2 Design

Morinaga’s Layer 2 extends from the working environment to career development and next-generation leadership development.

Work Environment

• “Angel Room” rest spaces for women
• All-gender restrooms
• Career consultation services
• Support for balancing childcare and work

Learning Opportunities

• Career development based on the protean career concept
• Gempower PROGRAM
• Career training specifically for women
• D&I policy training
• Unconscious bias training
• Planned development based on six defined capabilities

Career and Placement

• Internal job posting
• Mid-career recruitment
• Succession planning
• Development by leadership level, including executive, department head, and manager candidates

Management

• Eight months of one-on-one professional coaching for executive candidates
• Nine months of development for manager candidates in their 30s
• Training for newly appointed leaders
• Management education that includes responsibility for developing people
• A Human Resources Committee chaired by the president

Rather than simply providing systems and programs, Morinaga appears to intervene in the process through which people grow.

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4. What Made Me Stop

This time, it was not one sentence.

I stopped at several different disclosures.

The protean career concept.

The fact that women and senior employees are discussed together.

Eight months of one-on-one coaching for executive candidates.

Nine months of development for manager candidates in their 30s.

Planned development based on six capabilities.

And the Gempower PROGRAM.

These are different initiatives.

But as I continued reading, I began to see a common idea connecting them:

Do not leave people’s growth entirely to the individual.

Think about the career you want.

Understand the capabilities you need.

Create opportunities to gain experience.

And develop over time.

Morinaga appears to be designing the growth process itself as part of Layer 2.

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5. My Observation

As I continue reading Annual Securities Reports, I am beginning to see how differently companies think about developing people.

Some design systems.

Some increase opportunities to take on challenges.

Some focus on strengthening the pipeline of potential women managers.

Morinaga, however, struck me as a company that designs the process of growth itself.

What I found particularly interesting was that this does not apply only to executive candidates.

Manager candidates in their 30s are also given long-term development opportunities.

Rather than waiting until someone becomes a manager to develop them, the preparation begins earlier and continues over time.

For women, too, the approach goes beyond setting a numerical target for women in management.

Through initiatives such as the Gempower PROGRAM, Morinaga works on both awareness and opportunity.

This suggests to me that the company may believe:

“People grow when they understand the capabilities they need, receive opportunities to gain experience, and are supported continuously over time.”

As I continue toward 100 companies, perhaps the differences in how companies answer the question “How do people grow?” will become increasingly visible.

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6. Layer 2 Philosophy

What stands out in Morinaga’s Annual Securities Report is not one particular system.

It is how multiple mechanisms appear to connect as a process of growth.

Think about your career.

Understand the capabilities you need.

Gain experience.

Prepare over time for the next role.

And receive organizational support throughout that process.

The philosophy that emerges is:

“People grow when they understand the capabilities they need, receive opportunities to gain experience, and are supported continuously over time.”

Individual agency is important.

But growth is not left entirely to the individual.

That appears to be a distinctive feature of Morinaga’s Layer 2 design.

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7. Data

Women in management: 14.0%

Men taking childcare leave: 80.0%

Gender pay gap — all employees: 62.3%

Gender pay gap — regular employees: 64.8%

Gender pay gap — part-time and fixed-term employees: 85.5%

Women Impact Studio observes both Layer 2 (organizational environment) and Layer 3 (individual decision-making). RUMIOS is used to make Layer 3 visible.

第二層観察プロジェクト #016

ヤクルト本社の人的資本を有価証券報告書から読む

人的資本経営が注目される中、企業は実際にどのような環境を整えようとしているのでしょうか。

このシリーズでは、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読み、企業が整えようとしている**第2層（組織・環境）**を観察していきます。

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① ヤクルト本社の目指すところ

ヤクルト本社は、

「私たちは、生命科学の追究を基盤として、世界の人々の健康で楽しい生活づくりに貢献します」

という企業理念を掲げています。

長期ビジョン「Yakult Group Global Vision 2030」では、

「世界の人々の健康に貢献し続けるヘルスケアカンパニーへの進化」

を目指しています。

人的資本については、中期経営計画（2025-2030）の中で、人的資本の強化を重要な経営課題と位置付けています。

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② 女性育成の位置付け

有価証券報告書では、ダイバーシティ＆インクルージョンを、

「企業経営に欠くことのできないもの」

と位置付け、多様な人材が個性と能力を最大限発揮できる企業風土を目指しています。

女性管理職比率については、2030年度までに20％以上という目標を設定。

女性向けキャリア研修だけでなく、一般職から総合職への転換の推奨、女性・外国人・中途採用者の管理職への登用なども進めています。

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③ 第二層の成熟度

ヤクルト本社では、働き方だけでなく、キャリアの入口そのものにも手を入れていることが特徴的でした。

働く環境

• 週休3日制
• 在宅勤務
• 副業制度
• 育児・介護支援
• 男性の育児休業取得促進

学ぶ機会

• 女性向けキャリア研修
• 「個」のキャリアに合わせた教育
• イノベーティブな人材の育成
• グローバルに活躍できる人材の育成
• 組織力向上に貢献できる人材の育成

キャリア・配置

• 一般職から総合職への転換の推奨
• 女性の管理職登用
• 外国人の管理職登用
• 中途採用者の管理職登用

マネジメント

• ダイバーシティ＆インクルージョンを「企業経営に欠くことのできないもの」と位置付け
• 多様な人材が個性と能力を最大限発揮できる企業風土づくり
• 人的資本・人材戦略を中期経営計画と連動して推進

一方、管理職そのものに働きかける研修や、女性の育成・登用についてマネジメント側がどのように関与するのかといった具体的な仕組みについては、有価証券報告書では詳しく確認できませんでした。

4つを並べてみると、ヤクルト本社では特に**「キャリア・配置」への働きかけ**に特徴があるように見えます。

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④ 私が立ち止まった一文

「具体的には、一般職から総合職への転換の推奨、女性・外国人・中途採用者の管理職への登用等、さまざまな施策を展開しています。」

この一文に立ち止まりました。

男女雇用機会均等法が施行されても、日本企業では長く「総合職」と「一般職」というコース別の雇用管理が存在してきました。

そして、多くの女性が一般職として採用され、管理職を目指す以前に、そもそも管理職につながるキャリアのレールに乗りにくい構造がありました。

だから私は、「一般職から総合職への転換を推奨する」と有価証券報告書に明記していることに目が止まりました。

女性を研修するだけではない。

管理職を目指せる入口そのものを広げようとしている。

これは第2層を考えるうえで、とても重要な取り組みだと思います。

もう一つ興味深かったのが、「女性・外国人・中途採用者」を並べて管理職への登用対象としていることです。

私は長く外資系企業で働いてきましたが、中途採用者が管理職になることは珍しいことではありませんでした。

それをあえて明記しているところにも、日本企業の従来の人材パイプラインを変えようとする動きが見えるように感じました。

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⑤ 私の観察

女性管理職比率を見るとき、これまでは「何％いるのか」という結果を見ることが多かったように思います。

でも100社の有価証券報告書を読み始めて、私はその手前を見るようになりました。

そもそも、その会社では誰が管理職候補になれるのでしょうか。

女性向け研修を用意する。

メンタリングをする。

管理職候補者を育成する。

それももちろん第2層です。

でも、管理職につながるキャリアルートへの入口そのものが狭ければ、その先のパイプラインも太くなりません。

ヤクルト本社が行っている「一般職から総合職への転換の推奨」は、まさにそこに手を入れる取り組みです。

さらに男性の育児休業についても、2030年度までに全対象者の取得だけでなく、平均取得期間45日以上を目標としています。

2025年度実績は取得率103.2％、平均取得期間44日でした。

女性本人だけに働きかけるのではなく、

キャリアの入口を広げる。
管理職になれる人の範囲を広げる。
家庭における男性の役割も変える。

ヤクルト本社の有価証券報告書からは、そんな複数の方向から第2層を動かそうとする姿が見えてきました。

そして今回、100社を比較するうえで、新しい観察軸が一つ見えてきたように思います。

「女性管理職をどう育てるか」だけではなく、「そもそも誰が管理職へのレールに乗れるように設計されているのか」。

この視点でも、これからの企業を観察していきたいと思います。

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⑥ 第二層の思想

今回の有価証券報告書からは、ヤクルト本社は、

「人は、キャリアの入口が開かれることで、これまで選びにくかった次の役割へ進める」

と考えているように見えました。

女性を管理職候補として育成するだけではなく、一般職から総合職への転換を促す。

女性だけではなく、外国人や中途採用者も管理職へ登用する。

つまり、すでに管理職へのレールに乗っている人を育てるだけではなく、誰がそのレールに乗れるのかという入口そのものを広げる。

そこに、ヤクルト本社の第2層の特徴があるように感じました。

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⑦ Data（2025年度 有価証券報告書より）

指標	数値
管理職に占める女性労働者の割合	14.4％
男性育児休業取得率	103.2％
男女賃金差異（全労働者）	67.9％
男女賃金差異（正規雇用労働者）	73.6％
男女賃金差異（パート・有期労働者）	40.7％

Women Impact Studioでは、第2層（組織・環境）と第3層（個人の判断）の両方を観察しています。第3層の見える化には、RUMIOSを用いています。

Layer 2 Observation Project #016

Reading Yakult Honsha’s Human Capital Strategy Through Its Annual Securities Report

As human capital management attracts increasing attention, what kind of organizational environment are companies actually trying to create?

In this series, I read only companies’ officially disclosed Annual Securities Reports and observe the Layer 2 (organizational environment) they are building.

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1. What Is Yakult Honsha Aiming For?

Yakult Honsha’s corporate philosophy is:

“We contribute to the health and happiness of people around the world through pursuit of excellence in life science in general and our research and experience in microorganisms in particular.”

Under “Yakult Group Global Vision 2030,” the company aims to evolve into a healthcare company that continues contributing to the health of people around the world.

Its Medium-term Management Plan (2025–2030) identifies the strengthening of human capital as an important management priority.

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2. Positioning of Women’s Development

In its Annual Securities Report, Yakult positions diversity and inclusion as:

“indispensable to corporate management.”

It aims to create a corporate culture in which diverse people can fully demonstrate their individuality and abilities.

The company has set a target of at least 20% women in management by FY2030.

Its initiatives include not only career training for women, but also encouraging transfers from clerical-track to career-track positions and promoting women, non-Japanese employees, and mid-career hires into management.

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3. Layer 2 Design

One distinctive feature of Yakult’s approach is that it appears to intervene not only in working conditions and development, but also in who can enter particular career pathways.

Work Environment

• Three-day weekends
• Remote work
• Side-job arrangements
• Childcare and nursing-care support
• Encouraging men to take childcare leave

Learning Opportunities

• Career training for women
• Education tailored to individual careers
• Development of innovative talent
• Development of globally capable talent
• Development of people who can contribute to organizational capability

Career and Placement

• Encouraging transfers from clerical-track to career-track positions
• Promotion of women into management
• Promotion of non-Japanese employees into management
• Promotion of mid-career hires into management

Management

• Positioning D&I as indispensable to corporate management
• Creating a culture where diverse people can fully demonstrate their abilities
• Linking human capital and talent strategy with the Medium-term Management Plan

On the other hand, detailed mechanisms showing how managers themselves are involved in developing and promoting women were not clearly identifiable in the Annual Securities Report.

Looking across these areas, Yakult appears particularly distinctive in its intervention in career pathways and placement.

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4. A Sentence That Made Me Stop

The report states that Yakult is:

encouraging transfers from clerical-track to career-track positions and promoting women, non-Japanese employees, and mid-career hires into management.

This made me stop.

Even after Japan’s Equal Employment Opportunity Law came into effect, many Japanese companies continued to operate separate career tracks.

Many women were hired into clerical-track positions.

This meant that, long before deciding whether to become a manager, many women were not necessarily on the career track that typically led to management in the first place.

That is why Yakult’s explicit reference to encouraging transfers from clerical-track to career-track positions caught my attention.

It is not only about training women.

It is about widening the entrance to a career path that can lead to management.

I also found it interesting that the report explicitly mentions women, non-Japanese employees, and mid-career hires together as groups being promoted into management.

Having worked in foreign financial institutions for many years, I was accustomed to seeing mid-career hires become managers.

The fact that this is explicitly stated in the report made me wonder whether we are seeing an effort to change a more traditional Japanese talent pipeline.

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5. My Observation

When looking at women in management, we often focus on the result:

What percentage of managers are women?

But after reading Annual Securities Reports from company after company, I have started looking one step earlier.

Who is able to become a management candidate in the first place?

Training women.

Providing mentoring.

Developing management candidates.

These are all important elements of Layer 2.

But if the entrance to the career pathway leading to management is narrow, the pipeline beyond it cannot easily become wider.

Yakult’s encouragement of transfers from clerical-track to career-track positions intervenes precisely at that point.

Its approach to men’s childcare leave is also notable.

By FY2030, Yakult aims not only for all eligible men to take childcare leave, but also for an average leave period of at least 45 days.

In FY2025, the reported figures were 103.2% for the leave-taking rate and an average of 44 days.

Rather than intervening only with women:

Widen the entrance to career pathways.
Widen the range of people who can become managers.
Change men’s roles at home as well.

The Annual Securities Report suggests that Yakult is attempting to move Layer 2 from several directions.

And this gave me another question to carry into the remaining companies in this 100-company observation:

Not only “How does the company develop women managers?” but “Who is the organization designed to allow onto the path toward management in the first place?”

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6. Layer 2 Philosophy

From this Annual Securities Report, Yakult appears to believe:

“People can move toward roles that were previously difficult to choose when the entrance to the career path is opened.”

Rather than only developing people already on the management track, Yakult is also widening access to that track.

Encouraging transfers from clerical-track to career-track positions.

Promoting women, non-Japanese employees, and mid-career hires into management.

In other words, the intervention begins one step earlier:

Who gets to enter the pipeline in the first place?

That appears to be one of the distinctive features of Yakult’s Layer 2 design.

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7. Data

Women in management: 14.4%

Men taking childcare leave: 103.2%

Gender pay gap — all employees: 67.9%

Gender pay gap — regular employees: 73.6%

Gender pay gap — part-time and fixed-term employees: 40.7%

Women Impact Studio observes both Layer 2 (organizational environment) and Layer 3 (individual decision-making). RUMIOS is used to make Layer 3 visible.

第二層観察プロジェクト#15

ニチレイの人的資本を有価証券報告書から読む

人的資本経営が注目される中、企業は実際にどのような環境を整えようとしているのでしょうか。

このシリーズでは、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読み、企業が整えようとしている**第2層（組織・環境）**を観察していきます。

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① ニチレイの目指すところ

ニチレイは、

「食からひろがる幸せを、ニチレイが未来へつなぐ」

をミッションに掲げています。

長期経営目標「N-FIT 2035」の実現に向け、人財戦略では「経営人財」「海外人財」「DX・IT人財」を重点領域とし、その基盤の一つとしてDE&Iを位置付けています。

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② 女性育成の位置付け

女性活躍は、マテリアリティである**「多様な人財の確保と育成」**の中に位置付けられています。

2024年度には持株会社に「ダイバーシティ推進部」を設置。

さらに、女性管理職比率を役員報酬のESG評価指標の一つに組み込み、2030年度には国内主要会社の女性管理職比率30％を目標に掲げています。

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③ 第二層の成熟度

ニチレイでは、女性管理職を増やすための仕組みが少しずつ体系化されています。

働く環境

• 年間休日日数を120日に拡大
• オペレーション業務の自動化・省力化

学ぶ機会

• 自発的な通信教育・各種研修
• 経営人財・海外人財・DX・IT人財への重点投資
• 語学研修・異文化理解・海外拠点への短期派遣

キャリア・配置

• グループ横断の女性活躍推進プロジェクト
• グループ女性育成プログラム
• 女性管理職候補者への研修
• 女性役員との面談

マネジメント

• ダイバーシティ推進部
• 国内主要会社役員へのダイバーシティ勉強会
• グループ人財委員会

特に女性育成については、管理職候補者の育成だけではなく、登用、登用後の定着、さらに次の役割への成長までを見据えたプログラムとして整理されています。

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④ 私が立ち止まった一文

「女性活躍の推進においては、グループ横断での女性活躍推進PJを立ち上げ、PJメンバーによる現場目線での女性活躍に向けた課題解決や、女性管理職候補者に対する研修や、女性役員との面談を通じてキャリアを考える機会を作るなど、計画的に女性管理職を増やす取り組みを進めており、実際に管理職に登用される女性社員が増加しております。」

この一文に立ち止まりました。

今回の有価証券報告書は、全体としてはとても淡々と書かれている印象を受けました。

その中で目に留まったのが、**「女性役員との面談」**です。

管理職になるかどうかを考えている女性にとって、研修で管理職について学ぶことと、実際にその先を歩いている女性と話すことは、少し違うように思います。

自分がまだ見たことのないキャリアを、実際にそこにいる人を通して見ることができる。

以前、KDDIの有価証券報告書を読んだとき、社内イベントの登壇者に女性または39歳以下を一定割合入れる「パネルガイドライン」が印象に残りました。

私は、「見える景色」は人の選択肢に影響すると思っています。

女性役員と直接話す機会をつくることもまた、女性管理職候補者に見える景色を変える第2層の一つなのかもしれません。

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⑤ 私の観察

もう一つ興味深かったのは、この一文が「研修を実施した」で終わっていないことです。

女性活躍推進プロジェクトをつくる。

現場目線で課題を考える。

管理職候補者を育成する。

女性役員と話す機会をつくる。

そして、

「実際に管理職に登用される女性社員が増加している」

と、その先の変化まで書かれています。

また、男女賃金差異についても、ニチレイは一般社員では差異が少なく、管理職層で差異が大きいこと、その背景に女性管理職の少なさがあると説明しています。

課題を認識し、女性管理職を増やす仕組みをつくり、その結果まで追う。

有価証券報告書の語り口そのものは淡々としていましたが、書かれている取り組みをつないでみると、女性が管理職になるまで、そして管理職になった後までを一つのパイプラインとして整えようとしていることが見えてきました。

今後100社を比較することで、企業によって女性のキャリアのどこに働きかけようとしているのか、その違いも観察していきたいと思います。

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⑥ 第二層の思想

今回の有価証券報告書からは、ニチレイは、

「人は、次のキャリアを実際に見ることができ、そのための経験と機会がつながることで、次の役割へ進みやすくなる」

と考えているように見えました。

女性管理職候補者を育成する。

女性役員と直接話す機会をつくる。

管理職へ登用する。

そして、登用後の定着や次の成長まで支える。

一つひとつの施策を単独で置くのではなく、女性のキャリアを一つのパイプラインとしてつなげていく。

そこに、ニチレイの第2層の特徴があるように感じました。

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⑦ Data（2025年度 有価証券報告書より）

指標	数値
管理職に占める女性労働者の割合（ニチレイ単体）	28.3％
女性管理職比率（国内主要会社）	11.1％
男性育児休業取得率	66.7％
男女賃金差異（全労働者）	74.9％
男女賃金差異（正規雇用労働者）	78.1％
男女賃金差異（非正規雇用労働者）	50.4％

Women Impact Studioでは、第2層（組織・環境）と第3層（個人の判断）の両方を観察しています。第3層の見える化には、RUMIOSを用いています。

Layer 2 Observation Project #015

Reading Nichirei’s Human Capital Strategy Through Its Annual Securities Report

As human capital management attracts increasing attention, what kind of organizational environment are companies actually trying to create?

In this series, I read only companies’ officially disclosed Annual Securities Reports and observe the Layer 2 (organizational environment) they are building.

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1. What Is Nichirei Aiming For?

Nichirei’s mission is:

“We connect the joy of food to the future.”

To achieve its long-term management goals under “N-FIT 2035,” its human capital strategy focuses on management talent, global talent, and DX/IT talent, with DE&I positioned as one of the foundations supporting these priorities.

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2. Positioning of Women’s Development

Women’s advancement is positioned within the material issue of “securing and developing diverse talent.”

In FY2024, Nichirei established a Diversity Promotion Department at the holding company.

The percentage of women in management is also incorporated into ESG-related executive compensation indicators.

By FY2030, Nichirei aims to increase the percentage of women in management at its major domestic companies to 30%.

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3. Layer 2 Design

Nichirei appears to be gradually building a more systematic structure for developing women managers.

Work Environment

• Increasing annual holidays to 120 days
• Automation and labor-saving measures in operational work

Learning Opportunities

• Voluntary correspondence courses and training
• Focused investment in management, global, and DX/IT talent
• Language training, cross-cultural learning, and short-term assignments at overseas locations

Career and Placement

• Group-wide women’s advancement project
• Group development program for women
• Training for potential women managers
• Meetings with women executives

Management

• Diversity Promotion Department
• Diversity study sessions for executives of major domestic companies
• Group Human Resources Committee

What particularly stood out is that the approach extends beyond developing management candidates to consider promotion, retention after promotion, and further growth into subsequent roles.

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4. A Sentence That Made Me Stop

The report describes a group-wide women’s advancement project, training for potential women managers, opportunities to discuss careers with women executives, and notes that the number of women actually promoted into management is increasing.

One element particularly caught my attention:

“meetings with women executives.”

For a woman considering whether to move into management, learning about management through training and speaking directly with a woman who has already progressed further along that path are not quite the same thing.

It allows someone to see a career she has not yet experienced through a person who is actually living it.

When I previously read KDDI’s Annual Securities Report, I was struck by its “Panel Guidelines,” which intentionally increase the visibility of women and younger employees at internal events.

I believe what people can see influences what they perceive as possible.

Creating opportunities to speak directly with women executives may similarly change the landscape visible to potential women managers.

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5. My Observation

Another interesting point is that Nichirei’s disclosure does not end with:

“We conducted training.”

It describes a sequence.

Create a women’s advancement project.

Identify issues from the perspective of the workplace.

Develop potential women managers.

Create opportunities to speak with women executives.

And then observe that:

the number of women actually promoted into management is increasing.

Nichirei also explains its gender pay gap by noting that the gap is relatively small among non-management employees but larger at management level, partly because there are fewer women managers.

In other words:

Identify the issue.

Build mechanisms to increase women in management.

And observe what changes as a result.

The tone of the Annual Securities Report itself is understated.

But when the individual initiatives are connected, a broader structure becomes visible:

Nichirei appears to be building a pipeline that extends from becoming a management candidate, through promotion, and into continued growth after promotion.

As I continue comparing 100 companies, I want to observe where along women’s careers different organizations choose to intervene.

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6. Layer 2 Philosophy

From this Annual Securities Report, Nichirei appears to believe:

“People are more able to move into their next role when they can see what that career looks like and when the experiences and opportunities leading to it are connected.”

Develop potential women managers.

Give them opportunities to speak directly with women executives.

Promote them into management.

Then support their retention and further growth.

Rather than treating each initiative separately, Nichirei appears to be connecting women’s careers as a continuous pipeline.

That seems to be one of the distinctive features of its Layer 2 design.

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7. Data

Women in management (Nichirei Corporation): 28.3%

Women in management (major domestic companies): 11.1%

Men taking childcare leave: 66.7%

Gender pay gap — all employees: 74.9%

Gender pay gap — regular employees: 78.1%

Gender pay gap — non-regular employees: 50.4%

Women Impact Studio observes both Layer 2 (organizational environment) and Layer 3 (individual decision-making). RUMIOS is used to make Layer 3 visible.