第二層観察プロジェクト #016
ヤクルト本社の人的資本を有価証券報告書から読む
人的資本経営が注目される中、企業は実際にどのような環境を整えようとしているのでしょうか。
このシリーズでは、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読み、企業が整えようとしている**第2層（組織・環境）**を観察していきます。
① ヤクルト本社の目指すところ
ヤクルト本社は、
「私たちは、生命科学の追究を基盤として、世界の人々の健康で楽しい生活づくりに貢献します」
という企業理念を掲げています。
長期ビジョン「Yakult Group Global Vision 2030」では、
「世界の人々の健康に貢献し続けるヘルスケアカンパニーへの進化」
を目指しています。
人的資本については、中期経営計画（2025-2030）の中で、人的資本の強化を重要な経営課題と位置付けています。
② 女性育成の位置付け
有価証券報告書では、ダイバーシティ＆インクルージョンを、
「企業経営に欠くことのできないもの」
と位置付け、多様な人材が個性と能力を最大限発揮できる企業風土を目指しています。
女性管理職比率については、2030年度までに20％以上という目標を設定。
女性向けキャリア研修だけでなく、一般職から総合職への転換の推奨、女性・外国人・中途採用者の管理職への登用なども進めています。
③ 第二層の成熟度
ヤクルト本社では、働き方だけでなく、キャリアの入口そのものにも手を入れていることが特徴的でした。
働く環境
- 週休3日制
- 在宅勤務
- 副業制度
- 育児・介護支援
- 男性の育児休業取得促進
学ぶ機会
- 女性向けキャリア研修
- 「個」のキャリアに合わせた教育
- イノベーティブな人材の育成
- グローバルに活躍できる人材の育成
- 組織力向上に貢献できる人材の育成
キャリア・配置
- 一般職から総合職への転換の推奨
- 女性の管理職登用
- 外国人の管理職登用
- 中途採用者の管理職登用
マネジメント
- ダイバーシティ＆インクルージョンを「企業経営に欠くことのできないもの」と位置付け
- 多様な人材が個性と能力を最大限発揮できる企業風土づくり
- 人的資本・人材戦略を中期経営計画と連動して推進
一方、管理職そのものに働きかける研修や、女性の育成・登用についてマネジメント側がどのように関与するのかといった具体的な仕組みについては、有価証券報告書では詳しく確認できませんでした。
4つを並べてみると、ヤクルト本社では特に**「キャリア・配置」への働きかけ**に特徴があるように見えます。
④ 私が立ち止まった一文
「具体的には、一般職から総合職への転換の推奨、女性・外国人・中途採用者の管理職への登用等、さまざまな施策を展開しています。」
この一文に立ち止まりました。
男女雇用機会均等法が施行されても、日本企業では長く「総合職」と「一般職」というコース別の雇用管理が存在してきました。
そして、多くの女性が一般職として採用され、管理職を目指す以前に、そもそも管理職につながるキャリアのレールに乗りにくい構造がありました。
だから私は、「一般職から総合職への転換を推奨する」と有価証券報告書に明記していることに目が止まりました。
女性を研修するだけではない。
管理職を目指せる入口そのものを広げようとしている。
これは第2層を考えるうえで、とても重要な取り組みだと思います。
もう一つ興味深かったのが、「女性・外国人・中途採用者」を並べて管理職への登用対象としていることです。
私は長く外資系企業で働いてきましたが、中途採用者が管理職になることは珍しいことではありませんでした。
それをあえて明記しているところにも、日本企業の従来の人材パイプラインを変えようとする動きが見えるように感じました。
⑤ 私の観察
女性管理職比率を見るとき、これまでは「何％いるのか」という結果を見ることが多かったように思います。
でも100社の有価証券報告書を読み始めて、私はその手前を見るようになりました。
そもそも、その会社では誰が管理職候補になれるのでしょうか。
女性向け研修を用意する。
メンタリングをする。
管理職候補者を育成する。
それももちろん第2層です。
でも、管理職につながるキャリアルートへの入口そのものが狭ければ、その先のパイプラインも太くなりません。
ヤクルト本社が行っている「一般職から総合職への転換の推奨」は、まさにそこに手を入れる取り組みです。
さらに男性の育児休業についても、2030年度までに全対象者の取得だけでなく、平均取得期間45日以上を目標としています。
2025年度実績は取得率103.2％、平均取得期間44日でした。
女性本人だけに働きかけるのではなく、
キャリアの入口を広げる。
管理職になれる人の範囲を広げる。
家庭における男性の役割も変える。
ヤクルト本社の有価証券報告書からは、そんな複数の方向から第2層を動かそうとする姿が見えてきました。
そして今回、100社を比較するうえで、新しい観察軸が一つ見えてきたように思います。
「女性管理職をどう育てるか」だけではなく、「そもそも誰が管理職へのレールに乗れるように設計されているのか」。
この視点でも、これからの企業を観察していきたいと思います。
⑥ 第二層の思想
今回の有価証券報告書からは、ヤクルト本社は、
「人は、キャリアの入口が開かれることで、これまで選びにくかった次の役割へ進める」
と考えているように見えました。
女性を管理職候補として育成するだけではなく、一般職から総合職への転換を促す。
女性だけではなく、外国人や中途採用者も管理職へ登用する。
つまり、すでに管理職へのレールに乗っている人を育てるだけではなく、誰がそのレールに乗れるのかという入口そのものを広げる。
そこに、ヤクルト本社の第2層の特徴があるように感じました。
⑦ Data（2025年度 有価証券報告書より）
| 指標 | 数値 |
|---|---|
| 管理職に占める女性労働者の割合 | 14.4％ |
| 男性育児休業取得率 | 103.2％ |
| 男女賃金差異（全労働者） | 67.9％ |
| 男女賃金差異（正規雇用労働者） | 73.6％ |
| 男女賃金差異（パート・有期労働者） | 40.7％ |
Women Impact Studioでは、第2層（組織・環境）と第3層（個人の判断）の両方を観察しています。第3層の見える化には、RUMIOSを用いています。
Layer 2 Observation Project #016
Reading Yakult Honsha’s Human Capital Strategy Through Its Annual Securities Report
As human capital management attracts increasing attention, what kind of organizational environment are companies actually trying to create?
In this series, I read only companies’ officially disclosed Annual Securities Reports and observe the Layer 2 (organizational environment) they are building.
1. What Is Yakult Honsha Aiming For?
Yakult Honsha’s corporate philosophy is:
“We contribute to the health and happiness of people around the world through pursuit of excellence in life science in general and our research and experience in microorganisms in particular.”
Under “Yakult Group Global Vision 2030,” the company aims to evolve into a healthcare company that continues contributing to the health of people around the world.
Its Medium-term Management Plan (2025–2030) identifies the strengthening of human capital as an important management priority.
2. Positioning of Women’s Development
In its Annual Securities Report, Yakult positions diversity and inclusion as:
“indispensable to corporate management.”
It aims to create a corporate culture in which diverse people can fully demonstrate their individuality and abilities.
The company has set a target of at least 20% women in management by FY2030.
Its initiatives include not only career training for women, but also encouraging transfers from clerical-track to career-track positions and promoting women, non-Japanese employees, and mid-career hires into management.
3. Layer 2 Design
One distinctive feature of Yakult’s approach is that it appears to intervene not only in working conditions and development, but also in who can enter particular career pathways.
Work Environment
- Three-day weekends
- Remote work
- Side-job arrangements
- Childcare and nursing-care support
- Encouraging men to take childcare leave
Learning Opportunities
- Career training for women
- Education tailored to individual careers
- Development of innovative talent
- Development of globally capable talent
- Development of people who can contribute to organizational capability
Career and Placement
- Encouraging transfers from clerical-track to career-track positions
- Promotion of women into management
- Promotion of non-Japanese employees into management
- Promotion of mid-career hires into management
Management
- Positioning D&I as indispensable to corporate management
- Creating a culture where diverse people can fully demonstrate their abilities
- Linking human capital and talent strategy with the Medium-term Management Plan
On the other hand, detailed mechanisms showing how managers themselves are involved in developing and promoting women were not clearly identifiable in the Annual Securities Report.
Looking across these areas, Yakult appears particularly distinctive in its intervention in career pathways and placement.
4. A Sentence That Made Me Stop
The report states that Yakult is:
encouraging transfers from clerical-track to career-track positions and promoting women, non-Japanese employees, and mid-career hires into management.
This made me stop.
Even after Japan’s Equal Employment Opportunity Law came into effect, many Japanese companies continued to operate separate career tracks.
Many women were hired into clerical-track positions.
This meant that, long before deciding whether to become a manager, many women were not necessarily on the career track that typically led to management in the first place.
That is why Yakult’s explicit reference to encouraging transfers from clerical-track to career-track positions caught my attention.
It is not only about training women.
It is about widening the entrance to a career path that can lead to management.
I also found it interesting that the report explicitly mentions women, non-Japanese employees, and mid-career hires together as groups being promoted into management.
Having worked in foreign financial institutions for many years, I was accustomed to seeing mid-career hires become managers.
The fact that this is explicitly stated in the report made me wonder whether we are seeing an effort to change a more traditional Japanese talent pipeline.
5. My Observation
When looking at women in management, we often focus on the result:
What percentage of managers are women?
But after reading Annual Securities Reports from company after company, I have started looking one step earlier.
Who is able to become a management candidate in the first place?
Training women.
Providing mentoring.
Developing management candidates.
These are all important elements of Layer 2.
But if the entrance to the career pathway leading to management is narrow, the pipeline beyond it cannot easily become wider.
Yakult’s encouragement of transfers from clerical-track to career-track positions intervenes precisely at that point.
Its approach to men’s childcare leave is also notable.
By FY2030, Yakult aims not only for all eligible men to take childcare leave, but also for an average leave period of at least 45 days.
In FY2025, the reported figures were 103.2% for the leave-taking rate and an average of 44 days.
Rather than intervening only with women:
Widen the entrance to career pathways.
Widen the range of people who can become managers.
Change men’s roles at home as well.
The Annual Securities Report suggests that Yakult is attempting to move Layer 2 from several directions.
And this gave me another question to carry into the remaining companies in this 100-company observation:
Not only “How does the company develop women managers?” but “Who is the organization designed to allow onto the path toward management in the first place?”
6. Layer 2 Philosophy
From this Annual Securities Report, Yakult appears to believe:
“People can move toward roles that were previously difficult to choose when the entrance to the career path is opened.”
Rather than only developing people already on the management track, Yakult is also widening access to that track.
Encouraging transfers from clerical-track to career-track positions.
Promoting women, non-Japanese employees, and mid-career hires into management.
In other words, the intervention begins one step earlier:
Who gets to enter the pipeline in the first place?
That appears to be one of the distinctive features of Yakult’s Layer 2 design.
7. Data
Women in management: 14.4%
Men taking childcare leave: 103.2%
Gender pay gap — all employees: 67.9%
Gender pay gap — regular employees: 73.6%
Gender pay gap — part-time and fixed-term employees: 40.7%
Women Impact Studio observes both Layer 2 (organizational environment) and Layer 3 (individual decision-making). RUMIOS is used to make Layer 3 visible.
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