第二層観察プロジェクト #017
森永製菓の人的資本を有価証券報告書から読む
人的資本経営が注目される中、企業は実際にどのような環境を整えようとしているのでしょうか。
このシリーズでは、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読み、企業が整えようとしている**第2層（組織・環境）**を観察していきます。
① 森永製菓の目指すところ
森永製菓は、2030年に向けて、
「ウェルネスカンパニーへ生まれ変わります。」
というビジョンを掲げています。
ここでいうウェルネスとは、心・体・環境を基盤に、豊かで輝く人生を追求・実現している状態です。
その実現に向け、5つのマテリアリティの一つに**「多様な人材の活躍」**を位置付けています。
人的資本では、一人ひとりが主体的にキャリアを形成するプロティアン・キャリアの考え方を中心に置き、人的資本の価値を最大化するための投資を進めています。
② 女性育成の位置付け
森永製菓は、D&Iを経営戦略の中核に位置付けています。
特徴的だったのは、女性だけを切り離して考えるのではなく、女性やシニアなどを含め、**「一人ひとりの個を活かす」**という考え方の中で捉えていることでした。
さらに、社内調査からジェンダーに起因する意識や機会のギャップを課題として捉え、2025年度から**「Gempower PROGRAM」**を開始しています。
GenderとGenerationの視点を取り入れ、意識改革と機会創出の両面から、社員が主体的にキャリアを描き、挑戦できる環境づくりを進めています。
③ 第二層の成熟度
森永製菓では、働く環境だけでなく、キャリア形成から次世代リーダー育成まで、幅広く第2層が設計されていました。
働く環境
- 女性専用休憩室「エンゼルルーム」
- オールジェンダートイレ
- キャリア相談室
- 育児と仕事の両立支援
学ぶ機会
- プロティアン・キャリアの考え方を取り入れたキャリア形成支援
- Gempower PROGRAM
- 女性に特化したキャリア研修
- D&Iポリシー浸透研修
- アンコンシャスバイアス研修
- 6つの能力を軸とした計画的な能力開発
キャリア・配置
- 社内公募制度
- キャリア採用
- サクセッションプラン
- 役員候補・部長候補・マネージャー候補という階層ごとの人材育成
マネジメント
- 役員候補者への8か月間の1対1プロフェッショナルコーチング
- 30代のマネージャー候補への9か月間の育成
- 新任職位者研修
- 人材育成責任を含む管理職教育
- 社長を委員長とする人事委員会
制度を用意するだけではなく、人が成長していく過程そのものに働きかけていることが特徴的でした。
④ 私が立ち止まったところ
今回は、一文ではなく、いくつもの記述で立ち止まりました。
プロティアン・キャリアの考え方。
女性とシニアをともに取り上げていること。
役員候補者への8か月間の1対1コーチング。
30代のマネージャー候補への9か月間の育成。
6つの能力を定めた計画的な能力開発。
そして、Gempower PROGRAM。
一つひとつは異なる施策です。
でも、読み進めているうちに、これらには共通する考え方があるように感じました。
人の成長を、本人任せにしない。
どんなキャリアを歩みたいのかを考える。
必要な能力を明確にする。
経験する機会をつくる。
そして、時間をかけて育成する。
森永製菓は、人が成長するプロセスそのものを第2層として設計しようとしているように見えました。
⑤ 私の観察
これまで有価証券報告書を読んでいると、企業によって「人の育て方」がかなり違うことが見えてきました。
制度を整える企業。
挑戦する機会を増やす企業。
女性管理職候補のパイプラインを太くしようとする企業。
その中で森永製菓は、**「成長のプロセスを設計する」**会社のように感じました。
特に興味深かったのは、役員候補者だけではありません。
30代のマネージャー候補にも長期間の育成機会を設けています。
管理職になってから育てるのではなく、その前から時間をかけて準備する。
そして女性についても、単に「女性管理職を増やす」という数字だけではなく、Gempower PROGRAMなどを通じて、意識と機会の両方に働きかけています。
つまり、この会社は、
「人は、必要な能力を知り、経験する機会を得て、継続的に支援されることで成長する」
と考えているように、私には見えました。
100社を読み進めたとき、企業ごとの**「人はどうすれば成長するのか」**という考え方の違いも見えてくるかもしれません。
⑥ 第二層の思想
今回の有価証券報告書から見えてきた森永製菓の第2層は、特定の一つの制度に特徴があるというより、複数の仕組みが**「成長するプロセス」**としてつながっていることでした。
キャリアを考える。
必要な能力を知る。
経験する機会を得る。
次の役割に向けて時間をかけて準備する。
そして、その過程を組織が支える。
そこから見えてくるのは、
「人は、必要な能力を知り、経験する機会を得て、継続的に支援されることで成長する」
という考え方です。
本人の主体性を重視しながら、成長を本人任せにはしない。
そこに、森永製菓の第2層の特徴があるように感じました。
⑦ Data（2025年度 有価証券報告書より）
| 指標 | 数値 |
|---|---|
| 管理職に占める女性労働者の割合 | 14.0％ |
| 男性育児休業取得率 | 80.0％ |
| 男女賃金差異（全労働者） | 62.3％ |
| 男女賃金差異（正規雇用労働者） | 64.8％ |
| 男女賃金差異（パート・有期労働者） | 85.5％ |
Women Impact Studioでは、第2層（組織・環境）と第3層（個人の判断）の両方を観察しています。第3層の見える化には、RUMIOSを用いています。
Layer 2 Observation Project #017
Reading Morinaga & Co.’s Human Capital Strategy Through Its Annual Securities Report
As human capital management attracts increasing attention, what kind of organizational environment are companies actually trying to create?
In this series, I read only companies’ officially disclosed Annual Securities Reports and observe the Layer 2 (organizational environment) they are building.
1. What Is Morinaga Aiming For?
Toward 2030, Morinaga has declared its vision:
“We will transform ourselves into a Wellness Company.”
The company defines wellness as a state in which people pursue and realize rich and fulfilling lives, based on the foundations of mind, body, and environment.
To achieve this vision, Morinaga identifies “the active participation of diverse talent” as one of its five material issues.
Its human capital approach incorporates the concept of a protean career, in which each employee proactively shapes their own career, while the company invests in maximizing the value of its human capital.
2. Positioning of Women’s Development
Morinaga positions D&I at the core of its management strategy.
What caught my attention is that women are not treated as an isolated category.
Instead, women, senior employees, and others are considered within a broader philosophy of making the most of each individual.
Based on internal surveys, Morinaga has also identified gender-related gaps in awareness and opportunity.
In FY2025, it launched the Gempower PROGRAM, incorporating both Gender and Generation perspectives.
The program works on both mindset change and opportunity creation, aiming to create an environment where employees can proactively shape their careers and take on new challenges.
3. Layer 2 Design
Morinaga’s Layer 2 extends from the working environment to career development and next-generation leadership development.
Work Environment
- “Angel Room” rest spaces for women
- All-gender restrooms
- Career consultation services
- Support for balancing childcare and work
Learning Opportunities
- Career development based on the protean career concept
- Gempower PROGRAM
- Career training specifically for women
- D&I policy training
- Unconscious bias training
- Planned development based on six defined capabilities
Career and Placement
- Internal job posting
- Mid-career recruitment
- Succession planning
- Development by leadership level, including executive, department head, and manager candidates
Management
- Eight months of one-on-one professional coaching for executive candidates
- Nine months of development for manager candidates in their 30s
- Training for newly appointed leaders
- Management education that includes responsibility for developing people
- A Human Resources Committee chaired by the president
Rather than simply providing systems and programs, Morinaga appears to intervene in the process through which people grow.
4. What Made Me Stop
This time, it was not one sentence.
I stopped at several different disclosures.
The protean career concept.
The fact that women and senior employees are discussed together.
Eight months of one-on-one coaching for executive candidates.
Nine months of development for manager candidates in their 30s.
Planned development based on six capabilities.
And the Gempower PROGRAM.
These are different initiatives.
But as I continued reading, I began to see a common idea connecting them:
Do not leave people’s growth entirely to the individual.
Think about the career you want.
Understand the capabilities you need.
Create opportunities to gain experience.
And develop over time.
Morinaga appears to be designing the growth process itself as part of Layer 2.
5. My Observation
As I continue reading Annual Securities Reports, I am beginning to see how differently companies think about developing people.
Some design systems.
Some increase opportunities to take on challenges.
Some focus on strengthening the pipeline of potential women managers.
Morinaga, however, struck me as a company that designs the process of growth itself.
What I found particularly interesting was that this does not apply only to executive candidates.
Manager candidates in their 30s are also given long-term development opportunities.
Rather than waiting until someone becomes a manager to develop them, the preparation begins earlier and continues over time.
For women, too, the approach goes beyond setting a numerical target for women in management.
Through initiatives such as the Gempower PROGRAM, Morinaga works on both awareness and opportunity.
This suggests to me that the company may believe:
“People grow when they understand the capabilities they need, receive opportunities to gain experience, and are supported continuously over time.”
As I continue toward 100 companies, perhaps the differences in how companies answer the question “How do people grow?” will become increasingly visible.
6. Layer 2 Philosophy
What stands out in Morinaga’s Annual Securities Report is not one particular system.
It is how multiple mechanisms appear to connect as a process of growth.
Think about your career.
Understand the capabilities you need.
Gain experience.
Prepare over time for the next role.
And receive organizational support throughout that process.
The philosophy that emerges is:
“People grow when they understand the capabilities they need, receive opportunities to gain experience, and are supported continuously over time.”
Individual agency is important.
But growth is not left entirely to the individual.
That appears to be a distinctive feature of Morinaga’s Layer 2 design.
7. Data
Women in management: 14.0%
Men taking childcare leave: 80.0%
Gender pay gap — all employees: 62.3%
Gender pay gap — regular employees: 64.8%
Gender pay gap — part-time and fixed-term employees: 85.5%
Women Impact Studio observes both Layer 2 (organizational environment) and Layer 3 (individual decision-making). RUMIOS is used to make Layer 3 visible.
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