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  • 森永製菓の人的資本を有価証券報告書から読む

    森永製菓の人的資本を有価証券報告書から読む

    第二層観察プロジェクト #017

    森永製菓の人的資本を有価証券報告書から読む

    人的資本経営が注目される中、企業は実際にどのような環境を整えようとしているのでしょうか。

    このシリーズでは、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読み、企業が整えようとしている**第2層（組織・環境）**を観察していきます。

    ① 森永製菓の目指すところ

    森永製菓は、2030年に向けて、

    「ウェルネスカンパニーへ生まれ変わります。」

    というビジョンを掲げています。

    ここでいうウェルネスとは、心・体・環境を基盤に、豊かで輝く人生を追求・実現している状態です。

    その実現に向け、5つのマテリアリティの一つに**「多様な人材の活躍」**を位置付けています。

    人的資本では、一人ひとりが主体的にキャリアを形成するプロティアン・キャリアの考え方を中心に置き、人的資本の価値を最大化するための投資を進めています。

    ② 女性育成の位置付け

    森永製菓は、D&Iを経営戦略の中核に位置付けています。

    特徴的だったのは、女性だけを切り離して考えるのではなく、女性やシニアなどを含め、**「一人ひとりの個を活かす」**という考え方の中で捉えていることでした。

    さらに、社内調査からジェンダーに起因する意識や機会のギャップを課題として捉え、2025年度から**「Gempower PROGRAM」**を開始しています。

    GenderとGenerationの視点を取り入れ、意識改革と機会創出の両面から、社員が主体的にキャリアを描き、挑戦できる環境づくりを進めています。

    ③ 第二層の成熟度

    森永製菓では、働く環境だけでなく、キャリア形成から次世代リーダー育成まで、幅広く第2層が設計されていました。

    働く環境

    • 女性専用休憩室「エンゼルルーム」
    • オールジェンダートイレ
    • キャリア相談室
    • 育児と仕事の両立支援

    学ぶ機会

    • プロティアン・キャリアの考え方を取り入れたキャリア形成支援
    • Gempower PROGRAM
    • 女性に特化したキャリア研修
    • D&Iポリシー浸透研修
    • アンコンシャスバイアス研修
    • 6つの能力を軸とした計画的な能力開発

    キャリア・配置

    • 社内公募制度
    • キャリア採用
    • サクセッションプラン
    • 役員候補・部長候補・マネージャー候補という階層ごとの人材育成

    マネジメント

    • 役員候補者への8か月間の1対1プロフェッショナルコーチング
    • 30代のマネージャー候補への9か月間の育成
    • 新任職位者研修
    • 人材育成責任を含む管理職教育
    • 社長を委員長とする人事委員会

    制度を用意するだけではなく、人が成長していく過程そのものに働きかけていることが特徴的でした。

    ④ 私が立ち止まったところ

    今回は、一文ではなく、いくつもの記述で立ち止まりました。

    プロティアン・キャリアの考え方。

    女性とシニアをともに取り上げていること。

    役員候補者への8か月間の1対1コーチング。

    30代のマネージャー候補への9か月間の育成。

    6つの能力を定めた計画的な能力開発。

    そして、Gempower PROGRAM。

    一つひとつは異なる施策です。

    でも、読み進めているうちに、これらには共通する考え方があるように感じました。

    人の成長を、本人任せにしない。

    どんなキャリアを歩みたいのかを考える。

    必要な能力を明確にする。

    経験する機会をつくる。

    そして、時間をかけて育成する。

    森永製菓は、人が成長するプロセスそのものを第2層として設計しようとしているように見えました。

    ⑤ 私の観察

    これまで有価証券報告書を読んでいると、企業によって「人の育て方」がかなり違うことが見えてきました。

    制度を整える企業。

    挑戦する機会を増やす企業。

    女性管理職候補のパイプラインを太くしようとする企業。

    その中で森永製菓は、**「成長のプロセスを設計する」**会社のように感じました。

    特に興味深かったのは、役員候補者だけではありません。

    30代のマネージャー候補にも長期間の育成機会を設けています。

    管理職になってから育てるのではなく、その前から時間をかけて準備する。

    そして女性についても、単に「女性管理職を増やす」という数字だけではなく、Gempower PROGRAMなどを通じて、意識と機会の両方に働きかけています。

    つまり、この会社は、

    「人は、必要な能力を知り、経験する機会を得て、継続的に支援されることで成長する」

    と考えているように、私には見えました。

    100社を読み進めたとき、企業ごとの**「人はどうすれば成長するのか」**という考え方の違いも見えてくるかもしれません。

    ⑥ 第二層の思想

    今回の有価証券報告書から見えてきた森永製菓の第2層は、特定の一つの制度に特徴があるというより、複数の仕組みが**「成長するプロセス」**としてつながっていることでした。

    キャリアを考える。

    必要な能力を知る。

    経験する機会を得る。

    次の役割に向けて時間をかけて準備する。

    そして、その過程を組織が支える。

    そこから見えてくるのは、

    「人は、必要な能力を知り、経験する機会を得て、継続的に支援されることで成長する」

    という考え方です。

    本人の主体性を重視しながら、成長を本人任せにはしない。

    そこに、森永製菓の第2層の特徴があるように感じました。

    ⑦ Data（2025年度 有価証券報告書より）

    指標数値
    管理職に占める女性労働者の割合14.0％
    男性育児休業取得率80.0％
    男女賃金差異（全労働者）62.3％
    男女賃金差異（正規雇用労働者）64.8％
    男女賃金差異（パート・有期労働者）85.5％

    Women Impact Studioでは、第2層（組織・環境）と第3層（個人の判断）の両方を観察しています。第3層の見える化には、RUMIOSを用いています。

    Layer 2 Observation Project #017

    Reading Morinaga & Co.’s Human Capital Strategy Through Its Annual Securities Report

    As human capital management attracts increasing attention, what kind of organizational environment are companies actually trying to create?

    In this series, I read only companies’ officially disclosed Annual Securities Reports and observe the Layer 2 (organizational environment) they are building.

    1. What Is Morinaga Aiming For?

    Toward 2030, Morinaga has declared its vision:

    “We will transform ourselves into a Wellness Company.”

    The company defines wellness as a state in which people pursue and realize rich and fulfilling lives, based on the foundations of mind, body, and environment.

    To achieve this vision, Morinaga identifies “the active participation of diverse talent” as one of its five material issues.

    Its human capital approach incorporates the concept of a protean career, in which each employee proactively shapes their own career, while the company invests in maximizing the value of its human capital.

    2. Positioning of Women’s Development

    Morinaga positions D&I at the core of its management strategy.

    What caught my attention is that women are not treated as an isolated category.

    Instead, women, senior employees, and others are considered within a broader philosophy of making the most of each individual.

    Based on internal surveys, Morinaga has also identified gender-related gaps in awareness and opportunity.

    In FY2025, it launched the Gempower PROGRAM, incorporating both Gender and Generation perspectives.

    The program works on both mindset change and opportunity creation, aiming to create an environment where employees can proactively shape their careers and take on new challenges.

    3. Layer 2 Design

    Morinaga’s Layer 2 extends from the working environment to career development and next-generation leadership development.

    Work Environment

    • “Angel Room” rest spaces for women
    • All-gender restrooms
    • Career consultation services
    • Support for balancing childcare and work

    Learning Opportunities

    • Career development based on the protean career concept
    • Gempower PROGRAM
    • Career training specifically for women
    • D&I policy training
    • Unconscious bias training
    • Planned development based on six defined capabilities

    Career and Placement

    • Internal job posting
    • Mid-career recruitment
    • Succession planning
    • Development by leadership level, including executive, department head, and manager candidates

    Management

    • Eight months of one-on-one professional coaching for executive candidates
    • Nine months of development for manager candidates in their 30s
    • Training for newly appointed leaders
    • Management education that includes responsibility for developing people
    • A Human Resources Committee chaired by the president

    Rather than simply providing systems and programs, Morinaga appears to intervene in the process through which people grow.

    4. What Made Me Stop

    This time, it was not one sentence.

    I stopped at several different disclosures.

    The protean career concept.

    The fact that women and senior employees are discussed together.

    Eight months of one-on-one coaching for executive candidates.

    Nine months of development for manager candidates in their 30s.

    Planned development based on six capabilities.

    And the Gempower PROGRAM.

    These are different initiatives.

    But as I continued reading, I began to see a common idea connecting them:

    Do not leave people’s growth entirely to the individual.

    Think about the career you want.

    Understand the capabilities you need.

    Create opportunities to gain experience.

    And develop over time.

    Morinaga appears to be designing the growth process itself as part of Layer 2.

    5. My Observation

    As I continue reading Annual Securities Reports, I am beginning to see how differently companies think about developing people.

    Some design systems.

    Some increase opportunities to take on challenges.

    Some focus on strengthening the pipeline of potential women managers.

    Morinaga, however, struck me as a company that designs the process of growth itself.

    What I found particularly interesting was that this does not apply only to executive candidates.

    Manager candidates in their 30s are also given long-term development opportunities.

    Rather than waiting until someone becomes a manager to develop them, the preparation begins earlier and continues over time.

    For women, too, the approach goes beyond setting a numerical target for women in management.

    Through initiatives such as the Gempower PROGRAM, Morinaga works on both awareness and opportunity.

    This suggests to me that the company may believe:

    “People grow when they understand the capabilities they need, receive opportunities to gain experience, and are supported continuously over time.”

    As I continue toward 100 companies, perhaps the differences in how companies answer the question “How do people grow?” will become increasingly visible.

    6. Layer 2 Philosophy

    What stands out in Morinaga’s Annual Securities Report is not one particular system.

    It is how multiple mechanisms appear to connect as a process of growth.

    Think about your career.

    Understand the capabilities you need.

    Gain experience.

    Prepare over time for the next role.

    And receive organizational support throughout that process.

    The philosophy that emerges is:

    “People grow when they understand the capabilities they need, receive opportunities to gain experience, and are supported continuously over time.”

    Individual agency is important.

    But growth is not left entirely to the individual.

    That appears to be a distinctive feature of Morinaga’s Layer 2 design.

    7. Data

    Women in management: 14.0%

    Men taking childcare leave: 80.0%

    Gender pay gap — all employees: 62.3%

    Gender pay gap — regular employees: 64.8%

    Gender pay gap — part-time and fixed-term employees: 85.5%

    Women Impact Studio observes both Layer 2 (organizational environment) and Layer 3 (individual decision-making). RUMIOS is used to make Layer 3 visible.

  • ヤクルト本社の人的資本を有価証券報告書から読む

    ヤクルト本社の人的資本を有価証券報告書から読む

    第二層観察プロジェクト #016

    ヤクルト本社の人的資本を有価証券報告書から読む

    人的資本経営が注目される中、企業は実際にどのような環境を整えようとしているのでしょうか。

    このシリーズでは、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読み、企業が整えようとしている**第2層（組織・環境）**を観察していきます。

    ① ヤクルト本社の目指すところ

    ヤクルト本社は、

    「私たちは、生命科学の追究を基盤として、世界の人々の健康で楽しい生活づくりに貢献します」

    という企業理念を掲げています。

    長期ビジョン「Yakult Group Global Vision 2030」では、

    「世界の人々の健康に貢献し続けるヘルスケアカンパニーへの進化」

    を目指しています。

    人的資本については、中期経営計画（2025-2030）の中で、人的資本の強化を重要な経営課題と位置付けています。

    ② 女性育成の位置付け

    有価証券報告書では、ダイバーシティ＆インクルージョンを、

    「企業経営に欠くことのできないもの」

    と位置付け、多様な人材が個性と能力を最大限発揮できる企業風土を目指しています。

    女性管理職比率については、2030年度までに20％以上という目標を設定。

    女性向けキャリア研修だけでなく、一般職から総合職への転換の推奨、女性・外国人・中途採用者の管理職への登用なども進めています。

    ③ 第二層の成熟度

    ヤクルト本社では、働き方だけでなく、キャリアの入口そのものにも手を入れていることが特徴的でした。

    働く環境

    • 週休3日制
    • 在宅勤務
    • 副業制度
    • 育児・介護支援
    • 男性の育児休業取得促進

    学ぶ機会

    • 女性向けキャリア研修
    • 「個」のキャリアに合わせた教育
    • イノベーティブな人材の育成
    • グローバルに活躍できる人材の育成
    • 組織力向上に貢献できる人材の育成

    キャリア・配置

    • 一般職から総合職への転換の推奨
    • 女性の管理職登用
    • 外国人の管理職登用
    • 中途採用者の管理職登用

    マネジメント

    • ダイバーシティ＆インクルージョンを「企業経営に欠くことのできないもの」と位置付け
    • 多様な人材が個性と能力を最大限発揮できる企業風土づくり
    • 人的資本・人材戦略を中期経営計画と連動して推進

    一方、管理職そのものに働きかける研修や、女性の育成・登用についてマネジメント側がどのように関与するのかといった具体的な仕組みについては、有価証券報告書では詳しく確認できませんでした。

    4つを並べてみると、ヤクルト本社では特に**「キャリア・配置」への働きかけ**に特徴があるように見えます。

    ④ 私が立ち止まった一文

    「具体的には、一般職から総合職への転換の推奨、女性・外国人・中途採用者の管理職への登用等、さまざまな施策を展開しています。」

    この一文に立ち止まりました。

    男女雇用機会均等法が施行されても、日本企業では長く「総合職」と「一般職」というコース別の雇用管理が存在してきました。

    そして、多くの女性が一般職として採用され、管理職を目指す以前に、そもそも管理職につながるキャリアのレールに乗りにくい構造がありました。

    だから私は、「一般職から総合職への転換を推奨する」と有価証券報告書に明記していることに目が止まりました。

    女性を研修するだけではない。

    管理職を目指せる入口そのものを広げようとしている。

    これは第2層を考えるうえで、とても重要な取り組みだと思います。

    もう一つ興味深かったのが、「女性・外国人・中途採用者」を並べて管理職への登用対象としていることです。

    私は長く外資系企業で働いてきましたが、中途採用者が管理職になることは珍しいことではありませんでした。

    それをあえて明記しているところにも、日本企業の従来の人材パイプラインを変えようとする動きが見えるように感じました。

    ⑤ 私の観察

    女性管理職比率を見るとき、これまでは「何％いるのか」という結果を見ることが多かったように思います。

    でも100社の有価証券報告書を読み始めて、私はその手前を見るようになりました。

    そもそも、その会社では誰が管理職候補になれるのでしょうか。

    女性向け研修を用意する。

    メンタリングをする。

    管理職候補者を育成する。

    それももちろん第2層です。

    でも、管理職につながるキャリアルートへの入口そのものが狭ければ、その先のパイプラインも太くなりません。

    ヤクルト本社が行っている「一般職から総合職への転換の推奨」は、まさにそこに手を入れる取り組みです。

    さらに男性の育児休業についても、2030年度までに全対象者の取得だけでなく、平均取得期間45日以上を目標としています。

    2025年度実績は取得率103.2％、平均取得期間44日でした。

    女性本人だけに働きかけるのではなく、

    キャリアの入口を広げる。
    管理職になれる人の範囲を広げる。
    家庭における男性の役割も変える。

    ヤクルト本社の有価証券報告書からは、そんな複数の方向から第2層を動かそうとする姿が見えてきました。

    そして今回、100社を比較するうえで、新しい観察軸が一つ見えてきたように思います。

    「女性管理職をどう育てるか」だけではなく、「そもそも誰が管理職へのレールに乗れるように設計されているのか」。

    この視点でも、これからの企業を観察していきたいと思います。

    ⑥ 第二層の思想

    今回の有価証券報告書からは、ヤクルト本社は、

    「人は、キャリアの入口が開かれることで、これまで選びにくかった次の役割へ進める」

    と考えているように見えました。

    女性を管理職候補として育成するだけではなく、一般職から総合職への転換を促す。

    女性だけではなく、外国人や中途採用者も管理職へ登用する。

    つまり、すでに管理職へのレールに乗っている人を育てるだけではなく、誰がそのレールに乗れるのかという入口そのものを広げる。

    そこに、ヤクルト本社の第2層の特徴があるように感じました。

    ⑦ Data（2025年度 有価証券報告書より）

    指標数値
    管理職に占める女性労働者の割合14.4％
    男性育児休業取得率103.2％
    男女賃金差異（全労働者）67.9％
    男女賃金差異（正規雇用労働者）73.6％
    男女賃金差異（パート・有期労働者）40.7％

    Women Impact Studioでは、第2層（組織・環境）と第3層（個人の判断）の両方を観察しています。第3層の見える化には、RUMIOSを用いています。

    Layer 2 Observation Project #016

    Reading Yakult Honsha’s Human Capital Strategy Through Its Annual Securities Report

    As human capital management attracts increasing attention, what kind of organizational environment are companies actually trying to create?

    In this series, I read only companies’ officially disclosed Annual Securities Reports and observe the Layer 2 (organizational environment) they are building.

    1. What Is Yakult Honsha Aiming For?

    Yakult Honsha’s corporate philosophy is:

    “We contribute to the health and happiness of people around the world through pursuit of excellence in life science in general and our research and experience in microorganisms in particular.”

    Under “Yakult Group Global Vision 2030,” the company aims to evolve into a healthcare company that continues contributing to the health of people around the world.

    Its Medium-term Management Plan (2025–2030) identifies the strengthening of human capital as an important management priority.

    2. Positioning of Women’s Development

    In its Annual Securities Report, Yakult positions diversity and inclusion as:

    “indispensable to corporate management.”

    It aims to create a corporate culture in which diverse people can fully demonstrate their individuality and abilities.

    The company has set a target of at least 20% women in management by FY2030.

    Its initiatives include not only career training for women, but also encouraging transfers from clerical-track to career-track positions and promoting women, non-Japanese employees, and mid-career hires into management.

    3. Layer 2 Design

    One distinctive feature of Yakult’s approach is that it appears to intervene not only in working conditions and development, but also in who can enter particular career pathways.

    Work Environment

    • Three-day weekends
    • Remote work
    • Side-job arrangements
    • Childcare and nursing-care support
    • Encouraging men to take childcare leave

    Learning Opportunities

    • Career training for women
    • Education tailored to individual careers
    • Development of innovative talent
    • Development of globally capable talent
    • Development of people who can contribute to organizational capability

    Career and Placement

    • Encouraging transfers from clerical-track to career-track positions
    • Promotion of women into management
    • Promotion of non-Japanese employees into management
    • Promotion of mid-career hires into management

    Management

    • Positioning D&I as indispensable to corporate management
    • Creating a culture where diverse people can fully demonstrate their abilities
    • Linking human capital and talent strategy with the Medium-term Management Plan

    On the other hand, detailed mechanisms showing how managers themselves are involved in developing and promoting women were not clearly identifiable in the Annual Securities Report.

    Looking across these areas, Yakult appears particularly distinctive in its intervention in career pathways and placement.

    4. A Sentence That Made Me Stop

    The report states that Yakult is:

    encouraging transfers from clerical-track to career-track positions and promoting women, non-Japanese employees, and mid-career hires into management.

    This made me stop.

    Even after Japan’s Equal Employment Opportunity Law came into effect, many Japanese companies continued to operate separate career tracks.

    Many women were hired into clerical-track positions.

    This meant that, long before deciding whether to become a manager, many women were not necessarily on the career track that typically led to management in the first place.

    That is why Yakult’s explicit reference to encouraging transfers from clerical-track to career-track positions caught my attention.

    It is not only about training women.

    It is about widening the entrance to a career path that can lead to management.

    I also found it interesting that the report explicitly mentions women, non-Japanese employees, and mid-career hires together as groups being promoted into management.

    Having worked in foreign financial institutions for many years, I was accustomed to seeing mid-career hires become managers.

    The fact that this is explicitly stated in the report made me wonder whether we are seeing an effort to change a more traditional Japanese talent pipeline.

    5. My Observation

    When looking at women in management, we often focus on the result:

    What percentage of managers are women?

    But after reading Annual Securities Reports from company after company, I have started looking one step earlier.

    Who is able to become a management candidate in the first place?

    Training women.

    Providing mentoring.

    Developing management candidates.

    These are all important elements of Layer 2.

    But if the entrance to the career pathway leading to management is narrow, the pipeline beyond it cannot easily become wider.

    Yakult’s encouragement of transfers from clerical-track to career-track positions intervenes precisely at that point.

    Its approach to men’s childcare leave is also notable.

    By FY2030, Yakult aims not only for all eligible men to take childcare leave, but also for an average leave period of at least 45 days.

    In FY2025, the reported figures were 103.2% for the leave-taking rate and an average of 44 days.

    Rather than intervening only with women:

    Widen the entrance to career pathways.
    Widen the range of people who can become managers.
    Change men’s roles at home as well.

    The Annual Securities Report suggests that Yakult is attempting to move Layer 2 from several directions.

    And this gave me another question to carry into the remaining companies in this 100-company observation:

    Not only “How does the company develop women managers?” but “Who is the organization designed to allow onto the path toward management in the first place?”

    6. Layer 2 Philosophy

    From this Annual Securities Report, Yakult appears to believe:

    “People can move toward roles that were previously difficult to choose when the entrance to the career path is opened.”

    Rather than only developing people already on the management track, Yakult is also widening access to that track.

    Encouraging transfers from clerical-track to career-track positions.

    Promoting women, non-Japanese employees, and mid-career hires into management.

    In other words, the intervention begins one step earlier:

    Who gets to enter the pipeline in the first place?

    That appears to be one of the distinctive features of Yakult’s Layer 2 design.

    7. Data

    Women in management: 14.4%

    Men taking childcare leave: 103.2%

    Gender pay gap — all employees: 67.9%

    Gender pay gap — regular employees: 73.6%

    Gender pay gap — part-time and fixed-term employees: 40.7%

    Women Impact Studio observes both Layer 2 (organizational environment) and Layer 3 (individual decision-making). RUMIOS is used to make Layer 3 visible.

  • ニチレイの人的資本を有価証券報告書から読む

    ニチレイの人的資本を有価証券報告書から読む

    第二層観察プロジェクト#15

    ニチレイの人的資本を有価証券報告書から読む

    人的資本経営が注目される中、企業は実際にどのような環境を整えようとしているのでしょうか。

    このシリーズでは、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読み、企業が整えようとしている**第2層（組織・環境）**を観察していきます。

    ① ニチレイの目指すところ

    ニチレイは、

    「食からひろがる幸せを、ニチレイが未来へつなぐ」

    をミッションに掲げています。

    長期経営目標「N-FIT 2035」の実現に向け、人財戦略では「経営人財」「海外人財」「DX・IT人財」を重点領域とし、その基盤の一つとしてDE&Iを位置付けています。

    ② 女性育成の位置付け

    女性活躍は、マテリアリティである**「多様な人財の確保と育成」**の中に位置付けられています。

    2024年度には持株会社に「ダイバーシティ推進部」を設置。

    さらに、女性管理職比率を役員報酬のESG評価指標の一つに組み込み、2030年度には国内主要会社の女性管理職比率30％を目標に掲げています。

    ③ 第二層の成熟度

    ニチレイでは、女性管理職を増やすための仕組みが少しずつ体系化されています。

    働く環境

    • 年間休日日数を120日に拡大
    • オペレーション業務の自動化・省力化

    学ぶ機会

    • 自発的な通信教育・各種研修
    • 経営人財・海外人財・DX・IT人財への重点投資
    • 語学研修・異文化理解・海外拠点への短期派遣

    キャリア・配置

    • グループ横断の女性活躍推進プロジェクト
    • グループ女性育成プログラム
    • 女性管理職候補者への研修
    • 女性役員との面談

    マネジメント

    • ダイバーシティ推進部
    • 国内主要会社役員へのダイバーシティ勉強会
    • グループ人財委員会

    特に女性育成については、管理職候補者の育成だけではなく、登用、登用後の定着、さらに次の役割への成長までを見据えたプログラムとして整理されています。

    ④ 私が立ち止まった一文

    「女性活躍の推進においては、グループ横断での女性活躍推進PJを立ち上げ、PJメンバーによる現場目線での女性活躍に向けた課題解決や、女性管理職候補者に対する研修や、女性役員との面談を通じてキャリアを考える機会を作るなど、計画的に女性管理職を増やす取り組みを進めており、実際に管理職に登用される女性社員が増加しております。」

    この一文に立ち止まりました。

    今回の有価証券報告書は、全体としてはとても淡々と書かれている印象を受けました。

    その中で目に留まったのが、**「女性役員との面談」**です。

    管理職になるかどうかを考えている女性にとって、研修で管理職について学ぶことと、実際にその先を歩いている女性と話すことは、少し違うように思います。

    自分がまだ見たことのないキャリアを、実際にそこにいる人を通して見ることができる。

    以前、KDDIの有価証券報告書を読んだとき、社内イベントの登壇者に女性または39歳以下を一定割合入れる「パネルガイドライン」が印象に残りました。

    私は、「見える景色」は人の選択肢に影響すると思っています。

    女性役員と直接話す機会をつくることもまた、女性管理職候補者に見える景色を変える第2層の一つなのかもしれません。

    ⑤ 私の観察

    もう一つ興味深かったのは、この一文が「研修を実施した」で終わっていないことです。

    女性活躍推進プロジェクトをつくる。

    現場目線で課題を考える。

    管理職候補者を育成する。

    女性役員と話す機会をつくる。

    そして、

    「実際に管理職に登用される女性社員が増加している」

    と、その先の変化まで書かれています。

    また、男女賃金差異についても、ニチレイは一般社員では差異が少なく、管理職層で差異が大きいこと、その背景に女性管理職の少なさがあると説明しています。

    課題を認識し、女性管理職を増やす仕組みをつくり、その結果まで追う。

    有価証券報告書の語り口そのものは淡々としていましたが、書かれている取り組みをつないでみると、女性が管理職になるまで、そして管理職になった後までを一つのパイプラインとして整えようとしていることが見えてきました。

    今後100社を比較することで、企業によって女性のキャリアのどこに働きかけようとしているのか、その違いも観察していきたいと思います。

    ⑥ 第二層の思想

    今回の有価証券報告書からは、ニチレイは、

    「人は、次のキャリアを実際に見ることができ、そのための経験と機会がつながることで、次の役割へ進みやすくなる」

    と考えているように見えました。

    女性管理職候補者を育成する。

    女性役員と直接話す機会をつくる。

    管理職へ登用する。

    そして、登用後の定着や次の成長まで支える。

    一つひとつの施策を単独で置くのではなく、女性のキャリアを一つのパイプラインとしてつなげていく。

    そこに、ニチレイの第2層の特徴があるように感じました。

    ⑦ Data（2025年度 有価証券報告書より）

    指標数値
    管理職に占める女性労働者の割合（ニチレイ単体）28.3％
    女性管理職比率（国内主要会社）11.1％
    男性育児休業取得率66.7％
    男女賃金差異（全労働者）74.9％
    男女賃金差異（正規雇用労働者）78.1％
    男女賃金差異（非正規雇用労働者）50.4％

    Women Impact Studioでは、第2層（組織・環境）と第3層（個人の判断）の両方を観察しています。第3層の見える化には、RUMIOSを用いています。

    Layer 2 Observation Project #015

    Reading Nichirei’s Human Capital Strategy Through Its Annual Securities Report

    As human capital management attracts increasing attention, what kind of organizational environment are companies actually trying to create?

    In this series, I read only companies’ officially disclosed Annual Securities Reports and observe the Layer 2 (organizational environment) they are building.

    1. What Is Nichirei Aiming For?

    Nichirei’s mission is:

    “We connect the joy of food to the future.”

    To achieve its long-term management goals under “N-FIT 2035,” its human capital strategy focuses on management talent, global talent, and DX/IT talent, with DE&I positioned as one of the foundations supporting these priorities.

    2. Positioning of Women’s Development

    Women’s advancement is positioned within the material issue of “securing and developing diverse talent.”

    In FY2024, Nichirei established a Diversity Promotion Department at the holding company.

    The percentage of women in management is also incorporated into ESG-related executive compensation indicators.

    By FY2030, Nichirei aims to increase the percentage of women in management at its major domestic companies to 30%.

    3. Layer 2 Design

    Nichirei appears to be gradually building a more systematic structure for developing women managers.

    Work Environment

    • Increasing annual holidays to 120 days
    • Automation and labor-saving measures in operational work

    Learning Opportunities

    • Voluntary correspondence courses and training
    • Focused investment in management, global, and DX/IT talent
    • Language training, cross-cultural learning, and short-term assignments at overseas locations

    Career and Placement

    • Group-wide women’s advancement project
    • Group development program for women
    • Training for potential women managers
    • Meetings with women executives

    Management

    • Diversity Promotion Department
    • Diversity study sessions for executives of major domestic companies
    • Group Human Resources Committee

    What particularly stood out is that the approach extends beyond developing management candidates to consider promotion, retention after promotion, and further growth into subsequent roles.

    4. A Sentence That Made Me Stop

    The report describes a group-wide women’s advancement project, training for potential women managers, opportunities to discuss careers with women executives, and notes that the number of women actually promoted into management is increasing.

    One element particularly caught my attention:

    “meetings with women executives.”

    For a woman considering whether to move into management, learning about management through training and speaking directly with a woman who has already progressed further along that path are not quite the same thing.

    It allows someone to see a career she has not yet experienced through a person who is actually living it.

    When I previously read KDDI’s Annual Securities Report, I was struck by its “Panel Guidelines,” which intentionally increase the visibility of women and younger employees at internal events.

    I believe what people can see influences what they perceive as possible.

    Creating opportunities to speak directly with women executives may similarly change the landscape visible to potential women managers.

    5. My Observation

    Another interesting point is that Nichirei’s disclosure does not end with:

    “We conducted training.”

    It describes a sequence.

    Create a women’s advancement project.

    Identify issues from the perspective of the workplace.

    Develop potential women managers.

    Create opportunities to speak with women executives.

    And then observe that:

    the number of women actually promoted into management is increasing.

    Nichirei also explains its gender pay gap by noting that the gap is relatively small among non-management employees but larger at management level, partly because there are fewer women managers.

    In other words:

    Identify the issue.

    Build mechanisms to increase women in management.

    And observe what changes as a result.

    The tone of the Annual Securities Report itself is understated.

    But when the individual initiatives are connected, a broader structure becomes visible:

    Nichirei appears to be building a pipeline that extends from becoming a management candidate, through promotion, and into continued growth after promotion.

    As I continue comparing 100 companies, I want to observe where along women’s careers different organizations choose to intervene.

    6. Layer 2 Philosophy

    From this Annual Securities Report, Nichirei appears to believe:

    “People are more able to move into their next role when they can see what that career looks like and when the experiences and opportunities leading to it are connected.”

    Develop potential women managers.

    Give them opportunities to speak directly with women executives.

    Promote them into management.

    Then support their retention and further growth.

    Rather than treating each initiative separately, Nichirei appears to be connecting women’s careers as a continuous pipeline.

    That seems to be one of the distinctive features of its Layer 2 design.

    7. Data

    Women in management (Nichirei Corporation): 28.3%

    Women in management (major domestic companies): 11.1%

    Men taking childcare leave: 66.7%

    Gender pay gap — all employees: 74.9%

    Gender pay gap — regular employees: 78.1%

    Gender pay gap — non-regular employees: 50.4%

    Women Impact Studio observes both Layer 2 (organizational environment) and Layer 3 (individual decision-making). RUMIOS is used to make Layer 3 visible.

  • 日本ハムの人的資本を有価証券報告書から読む

    日本ハムの人的資本を有価証券報告書から読む

    第二層観察プロジェクト #014

    日本ハムの人的資本を有価証券報告書から読む

    人的資本経営が注目される中、企業は実際にどのような環境を整えようとしているのでしょうか。

    このシリーズでは、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読み、企業が整えようとしている**第2層（組織・環境）**を観察していきます。

    ① 日本ハムの目指すところ

    日本ハムは、Vision2030として、

    「たんぱく質を、もっと自由に。」

    を掲げています。

    その実現に向けた重要課題の一つが、

    「挑戦する組織風土の醸成」

    です。

    人的資本戦略では、

    • 個の成長
    • 組織の成長
    • DE&I

    を柱とし、DE&Iの重点施策の一つとして「女性活躍の推進」を位置付けています。

    ② 女性育成の位置付け

    女性活躍は、「多様な人財の活躍推進」の一つとして位置付けられています。

    女性管理職比率については、

    現在12.7％

    2030年度20％以上

    という目標が設定されています。

    一方で、その目標をどのように実現するのか。

    女性管理職候補をどのように増やし、育成し、登用していくのかについては、有価証券報告書から具体的な道筋を読み取ることができませんでした。

    ③ 第二層の成熟度

    日本ハムの有価証券報告書では、

    • 多様なキャリア・働き方
    • 働き方改革・学び方改革
    • 両立支援
    • 心理的安全性
    • キャリア採用
    • 経営者サクセッション

    など、人材戦略全体についての方向性は示されています。

    また、

    「多様な個・経験・スキルが活かされ、ともに成長できる場」

    をつくることも掲げています。

    一方、女性活躍について見ると、

    • 女性向けリーダー育成
    • メンタリング
    • スポンサー制度
    • アンコンシャスバイアスへの取り組み
    • 女性管理職候補のパイプライン形成

    など、これまで他社の有価証券報告書で見てきたような具体的な取り組みは確認できませんでした。

    これは「取り組んでいない」という意味ではありません。

    あくまで、有価証券報告書からは確認できなかった、ということです。

    ④ 私が立ち止まった一文

    今回、私が立ち止まった一文を、なかなか見つけることができませんでした。

    それ自体が、今回の観察になりました。

    「女性活躍の推進」は人的資本戦略の重点施策として書かれています。

    女性管理職比率12.7％という現在地もあります。

    2030年度20％以上という目標もあります。

    でも、

    その間の7.3ポイントを、何によって埋めようとしているのだろう。

    私は有価証券報告書を読みながら、その道筋を探しました。

    けれど、女性管理職候補をどう増やし、どのような経験を提供し、どのように管理職登用につなげていくのかは、具体的には見えてきませんでした。

    ⑤ 私の観察

    これまで企業の有価証券報告書を読んでいると、同じ「女性管理職比率を上げる」という目標でも、そのために企業が整えようとしている第2層には違いがありました。

    管理職とは何かを明文化する企業。

    女性が早いうちから成功体験を積めるよう、キャリアを「早回し」する企業。

    女性管理職候補を対象とした育成プログラムを設ける企業。

    アンコンシャスバイアスに働きかける企業。

    一度キャリアを離れた人が戻れる入口をつくる企業。

    それぞれ、「人はどうすれば次の役割へ進めるのか」についての考え方が、第2層に表れていました。

    日本ハムにも、

    女性管理職比率12.7％から2030年度20％以上へ

    という明確な目標があります。

    ただ今回の有価証券報告書からは、

    「女性は、何によって管理職へ進むのか」

    についての日本ハムの考え方を、私は読み取ることができませんでした。

    目標があることと、その目標に至る仕組みが見えることは、同じではない。

    100社を同じ方法で読んでいくと、

    「何が書かれているか」だけでなく、

    「目標と、その目標に至る第2層がどこまでつながって見えるか」

    も、企業によって大きく違うのかもしれません。

    ⑥ 第二層の思想

    日本ハムは、人的資本全体では「個の成長」「組織の成長」「DE&I」を掲げ、多様な人材が活躍できる環境をつくろうとしています。

    一方、女性活躍については、

    「女性は、何によって管理職へ進むのか」

    という第2層の思想を、今回の有価証券報告書から明確に抽出することはできませんでした。

    目標はある。

    しかし、その目標へ至る仕組みや考え方は、今回の開示からは見えない。

    無理に思想を見つけるのではなく、「読み取れなかった」ことも観察結果として残しておきたいと思います。

    ⑦ Data（2025年度 有価証券報告書より）

    指標数値
    女性管理職比率12.7％
    男性育児休業取得率84.6％
    男女賃金格差（全従業員）73.5％
    男女賃金格差（従業員）73.9％
    男女賃金格差（臨時従業員）80.8％

    今回紹介したのは、有価証券報告書から読み取れた内容の一部です。

    Women Impact Studioでは、第2層（組織・環境）と第3層（個人の判断）の両方を観察しています。第3層の見える化には、RUMIOSを用いています。

    Layer 2 Observation Project #014

    Reading NH Foods’ Human Capital Strategy Through Its Annual Securities Report

    As human capital management attracts increasing attention, what kind of organizational environment are companies actually trying to create?

    In this series, I read only companies’ officially disclosed Annual Securities Reports and observe the Layer 2 (organizational environment) they are building.

    1. What Is NH Foods Aiming For?

    NH Foods’ Vision2030 is:

    “Unleash new potentials for protein.”

    One of the company’s key priorities for achieving this vision is:

    “Cultivating an organizational culture that encourages challenge.”

    Its human capital strategy is built around three pillars:

    • Individual growth
    • Organizational growth
    • DE&I

    Promoting women’s advancement is positioned as one of the priority initiatives within DE&I.

    2. Positioning of Women’s Development

    Women’s advancement is positioned as part of the company’s efforts to enable diverse talent to thrive.

    For women in management, NH Foods reports:

    Current: 12.7%

    FY2030 target: 20% or more

    However, I could not identify a clear pathway in the Annual Securities Report explaining how the company intends to reach that target.

    How will it expand the pool of potential women managers?

    How will those candidates be developed and ultimately promoted?

    The specific pathway was difficult to see from the disclosure.

    3. Layer 2 Design

    NH Foods describes a broad direction for its human capital strategy, including:

    • Diverse careers and ways of working
    • Reform of working and learning practices
    • Support for balancing work and personal responsibilities
    • Psychological safety
    • Mid-career recruitment
    • Executive succession

    The company also aims to create:

    “a place where diverse individuals, experiences, and skills can be utilized and where people can grow together.”

    However, when I looked specifically at women’s advancement, I could not find detailed descriptions of initiatives such as:

    • Leadership development specifically for women
    • Mentoring
    • Sponsorship
    • Unconscious bias initiatives
    • Development of a women’s management pipeline

    These are initiatives I have seen described in the Annual Securities Reports of other companies.

    This does not mean NH Foods is not undertaking such initiatives.

    It means only that I could not confirm them from the Annual Securities Report.

    4. A Phrase That Caught My Eye

    This time, I struggled to find a particular sentence that made me stop.

    That itself became my observation.

    “Promoting women’s advancement” is identified as a priority initiative.

    There is a current figure: 12.7%.

    There is also a target: 20% or more by FY2030.

    But I found myself asking:

    What will close the 7.3-percentage-point gap between them?

    I looked for that pathway throughout the report.

    But I could not clearly see how NH Foods intends to increase the pool of potential women managers, what experiences it intends to provide them, or how those experiences will lead to management appointments.

    5. My Observation

    As I have read companies’ Annual Securities Reports, I have found that even when companies share the same goal of increasing women in management, the Layer 2 they build can look very different.

    Some define explicitly what it means to be a manager.

    Some accelerate career experiences so women can gain meaningful experience and early successes.

    Some create development programs for potential women managers.

    Some address unconscious bias.

    Some create pathways for people who have left the workforce to return.

    Each approach reveals something about how the organization thinks people move into their next role.

    NH Foods also has a clear target:

    from 12.7% women in management today to at least 20% by FY2030.

    But from this Annual Securities Report, I could not identify the company’s underlying view of:

    “What enables women to move into management?”

    Having a target and being able to see the organizational mechanisms that lead to that target are not the same thing.

    As I continue reading 100 companies using the same approach, I am beginning to think that what matters is not only what is disclosed, but also:

    how clearly the target connects to the Layer 2 designed to achieve it.

    That connection appears to vary significantly across companies.

    6. Layer 2 Philosophy

    Across its broader human capital strategy, NH Foods emphasizes individual growth, organizational growth, and DE&I, with the aim of creating an environment where diverse talent can thrive.

    However, when it comes specifically to women’s advancement, I could not clearly identify a Layer 2 philosophy explaining:

    “What enables women to move into management?”

    The target is visible.

    The mechanisms and thinking that connect the current state to that target are less visible in this disclosure.

    Rather than forcing an interpretation, I want to preserve “I could not identify it” as an observation in itself.

    7. Data

    Women in management: 12.7%

    Men taking childcare leave: 84.6%

    Gender pay gap — all employees: 73.5%

    Gender pay gap — employees: 73.9%

    Gender pay gap — temporary employees: 80.8%

    This article presents only part of what I observed in the Annual Securities Report.

    Women Impact Studio observes both Layer 2 (organizational environment) and Layer 3 (individual decision-making). RUMIOS is used to make Layer 3 visible.

  • 明治ホールディングスの人的資本を有価証券報告書から読む

    明治ホールディングスの人的資本を有価証券報告書から読む

    第二層観察プロジェクト #013

    明治ホールディングスの人的資本を有価証券報告書から読む

    人的資本経営が注目される中、企業は実際にどのような環境を整えようとしているのでしょうか。

    このシリーズでは、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読み、企業が整えようとしている**第2層（組織・環境）**を観察していきます。

    ① 明治グループの目指すところ

    明治グループは、

    「健康にアイデアを」

    をグループスローガンに掲げています。

    人的資本では、「多様な人財の成長と活躍」を重要なテーマの一つに位置付けています。

    また、人財戦略では、これまでの「内部公平性」を重視した考え方から「外部競争性」を重視する方向へと転換し、

    「meijiらしい健康価値をグローバルに創造・展開できる人財づくり」

    を進めています。

    ② 女性育成の位置付け

    女性活躍は、ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）の一環として位置付けられています。

    明治グループでは女性活躍を「D&Iの第一歩」と捉え、

    • 女性リーダー候補への研修
    • メンタリング
    • アンコンシャスバイアスへの取り組み
    • 育児期社員とその上司を対象とした研修

    などを進めています。

    女性本人だけではなく、その周囲や組織にも働きかけながら、女性がキャリアを継続し、管理職へ進むための環境を整えようとしていることが読み取れました。

    ③ 第二層の成熟度

    働く環境

    • 在宅勤務制度
    • フレックスタイム制度
    • 育児休業・育児短時間勤務
    • 介護休業
    • 男性育児休業取得の促進

    学ぶ機会

    • 階層別研修
    • グローバル人財育成
    • 自律的な学びの支援
    • 女性リーダー候補への研修
    • アンコンシャスバイアスへの取り組み
    • 経営人財育成

    キャリア・配置

    • カムバック制度
    • 自己申告制度
    • キャリア採用の拡大
    • 女性リーダーシップパイプライン
    • メンタリング
    • グローバルでの人財配置

    マネジメント

    • グループ人財委員会
    • 目標管理制度
    • 管理職への働きかけ
    • 経営人財のサクセッション

    働き続けるための制度だけではなく、一度組織を離れた人がもう一度戻るための入口まで用意されていることが印象に残りました。

    ④ 私が立ち止まった一文

    「また、一度退職した社員の再就職を可能とする『カムバック制度』を導入しています。」

    この一文に立ち止まりました。

    日本ではまだ、社会的な期待や家庭の事情など、さまざまな理由で女性がキャリアの途中で仕事を離れる場面があります。

    でも、一度キャリアから離れたからといって、それまで身につけてきた働くスキルが全部なくなるわけではありません。

    私はこれまで多くの女性のキャリア相談に乗ってきましたが、仕事から離れたことで自信をなくしている人に、

    「一度自転車に乗れた人は、何年か乗っていなくても、またすぐ乗れる」

    と伝えてきました。

    コミュニケーション能力。

    スケジュール調整力。

    相手の意図を読み取る力。

    仕事の優先順位をつける力。

    チームで物事を進める力。

    少しキャリアから離れたからといって、簡単に失われるものではありません。

    むしろ、その間に得た経験が加わっていることもあります。

    だから私は、この「カムバック制度」は、単なる再雇用制度ではなく、

    一度組織を離れた人の中にある「宝の山」へのアプローチ

    のように感じました。

    ⑤ 私の観察

    企業の女性活躍というと、

    「どうすれば女性を管理職に登用できるか」

    という議論になりがちです。

    でも、人材パイプラインを考えるなら、その前にもう一つ問いがあるように思います。

    一度パイプラインから外れた人を、本当にそのまま失ってしまっていいのか。

    明治グループの有価証券報告書では、女性活躍だけでなく、キャリア採用やカムバック制度など、組織の外にいる人材を再び取り込む仕組みも紹介されています。

    ここには、

    「キャリアは、一度離れたら終わりではない」

    という考え方が見えるように感じました。

    女性管理職比率を上げる方法は、今いる女性を育成することだけではありません。

    途中で離れた人が戻れる入口をつくることも、人材パイプラインを太くする方法の一つです。

    そして、その人たちを「ブランクのある人」と見るのか、

    「すでに多くのスキルを持っている人」

    と見るのか。

    企業側の人材を見る視点によっても、第2層は大きく変わるのではないでしょうか。

    ⑥ 第二層の思想

    今回の有価証券報告書からは、明治グループは、

    「人は、キャリアが途切れても、それまで積み上げたものまで失うわけではない」

    と考えているように見えました。

    女性を育成する。

    外部から人を採用する。

    そして、一度離れた人にも戻る入口をつくる。

    人材パイプラインを一方向に見るのではなく、途中からもう一度入れる構造をつくる。

    カムバック制度は小さな制度に見えますが、そこには企業が「キャリア」と「人の価値」をどう捉えているのかが表れているように感じました。

    ⑦ Data（2025年度 有価証券報告書より）

    指標数値
    女性管理職比率（当社および国内連結子会社）7.6％
    男性育児休業取得率97.4％
    男女賃金差異（全従業員）54.5％
    男女賃金差異（正規雇用相当）69.6％
    男女賃金差異（うち管理職）92.4％
    男女賃金差異（臨時雇用者）56.7％

    今回紹介したのは、有価証券報告書から読み取れた内容の一部です。

    Women Impact Studioでは、第2層（組織・環境）と第3層（個人の判断）の両方を観察しています。第3層の見える化には、RUMIOSを用いています。

    Layer 2 Observation Project #013

    Reading Meiji Holdings’ Human Capital Strategy Through Its Annual Securities Report

    As human capital management attracts increasing attention, what kind of organizational environment are companies actually trying to create?

    In this series, I read only companies’ officially disclosed Annual Securities Reports and observe the Layer 2 (organizational environment) they are building.

    1. What Is Meiji Group Aiming For?

    Meiji Group’s corporate slogan is:

    “Ideas for Wellness.”

    Within its human capital strategy, the company identifies the growth and empowerment of diverse talent as an important priority.

    Meiji is also shifting its approach from an emphasis on “internal equity” toward greater “external competitiveness,” with the goal of developing people who can:

    “create and deliver Meiji-unique health value globally.”

    2. Positioning of Women’s Development

    Women’s advancement is positioned as part of Diversity & Inclusion (D&I).

    Meiji describes women’s advancement as “the first step toward D&I” and has introduced initiatives including:

    • Training for potential women leaders
    • Mentoring
    • Initiatives addressing unconscious bias
    • Training for employees raising children and their managers

    What stood out to me is that these initiatives do not focus only on women themselves. They also address the people and organizational environment around them.

    3. Layer 2 Design

    Working Environment

    • Remote work
    • Flextime
    • Childcare leave and reduced working hours
    • Family-care leave
    • Promotion of parental leave among men

    Learning Opportunities

    • Training by career level
    • Global talent development
    • Support for self-directed learning
    • Training for potential women leaders
    • Unconscious bias initiatives
    • Executive talent development

    Career & Mobility

    • Comeback program
    • Employee self-reporting system
    • Expansion of mid-career recruitment
    • Women’s leadership pipeline
    • Mentoring
    • Global talent deployment

    Management

    • Group Human Resources Committee
    • Performance management
    • Initiatives involving managers
    • Executive succession planning

    What particularly caught my attention was that Meiji has created not only systems that help people remain in the organization, but also an entry point for people who have left to return.

    4. A Phrase That Caught My Eye

    “We have also introduced a ‘Comeback Program’ that enables former employees to return to the company.”

    This sentence made me stop and think.

    In Japan, women still sometimes leave their careers because of family circumstances, social expectations, or other factors.

    But leaving work for a period of time does not mean that all the skills someone has accumulated suddenly disappear.

    Over the years, I have spoken with many women about their careers. When someone has lost confidence after being away from work, I often tell them:

    “Once you have learned to ride a bicycle, even if you haven’t ridden one for years, you can usually ride again.”

    Communication skills.

    The ability to coordinate schedules.

    The ability to understand what others need.

    The ability to prioritize work.

    The ability to move things forward as part of a team.

    These capabilities do not simply disappear because someone has stepped away from their career for a while.

    In fact, they may have gained additional experience during that time.

    That is why I see Meiji’s Comeback Program as more than a rehiring program.

    It looks to me like a way of accessing a reservoir of talent that already exists among people who have left the organization.

    5. My Observation

    Discussions about women’s advancement often focus on one question:

    “How can we increase the number of women in management?”

    But when we think about the talent pipeline, perhaps there is another question that comes first:

    Should we really allow people who have left the pipeline to disappear from it permanently?

    Meiji’s Annual Securities Report describes not only initiatives for women’s advancement, but also mid-career recruitment and the Comeback Program—mechanisms that allow talent outside the organization to enter again.

    I sensed an underlying idea:

    “A career does not end simply because someone steps away from it.”

    Developing women who are already inside the organization is not the only way to strengthen the pipeline.

    Creating a way back for people who once left can strengthen it as well.

    And there is another question.

    Do organizations see these people as:

    “people with a career gap”

    or as

    “people who already possess valuable skills and experience”?

    How an organization chooses to see talent may itself shape Layer 2.

    6. Layer 2 Philosophy

    From this Annual Securities Report, Meiji Group appears to believe that:

    “Even when a career is interrupted, what a person has built up does not simply disappear.”

    Develop women.

    Recruit talent from outside.

    And create an entry point for people who have left to return.

    Instead of viewing the talent pipeline as a one-way path, create a structure that allows people to re-enter along the way.

    The Comeback Program may look like a relatively small HR initiative.

    But it may also reveal something much larger about how a company views careers and the value of people.

    7. Data

    Women in management (Meiji Holdings and domestic consolidated subsidiaries): 7.6%

    Men taking childcare leave: 97.4%

    Gender pay gap — all employees: 54.5%

    Gender pay gap — regular employees: 69.6%

    Gender pay gap — managers: 92.4%

    Gender pay gap — temporary employees: 56.7%

    This article presents only part of what I observed in the Annual Securities Report.

    Women Impact Studio observes both Layer 2 (organizational environment) and Layer 3 (individual decision-making). RUMIOS is used to make Layer 3 visible.

  • アサヒグループホールディングスの人的資本を有価証券報告書から読む

    アサヒグループホールディングスの人的資本を有価証券報告書から読む

    第二層観察プロジェクト #012

    アサヒグループホールディングスの人的資本を有価証券報告書から読む

    人的資本経営が注目される中、企業は実際にどのような環境を整えようとしているのでしょうか。

    このシリーズでは、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読み、企業が整えようとしている**第2層（組織・環境）**を観察していきます。

    ※今回は、第102期（2025年12月期）の有価証券報告書ではなく、最新の確定版である第101期（2024年12月期）を対象としています。

    ① アサヒグループの目指すところ

    アサヒグループは、グループ理念「Asahi Group Philosophy」のもと、

    「Make the world shine “おいしさと楽しさ”で、世界に輝きを」

    を掲げています。

    中長期経営方針では、

    「おいしさと楽しさで“変化するWell-being”に応え、持続可能な社会の実現に貢献する」

    ことを長期戦略コンセプトとしています。

    その実現に向けて、「サステナビリティと経営の統合」とともに、**「人的資本の高度化」**を戦略基盤の一つに位置付けています。

    ② 女性育成の位置付け

    女性活躍は、人的資本戦略の3本柱である、

    • ありたい企業風土の醸成
    • 継続的な経営者人材の育成
    • 必要となるケイパビリティの獲得

    のうち、**「ありたい企業風土の醸成」**の中のDE&Iに位置付けられています。

    グループ共通のDE&Iメッセージとして、

    「shine AS YOU ARE」

    を掲げています。

    また、2030年までに経営層の女性比率40％以上を目標とし、その実現に向けて、人事制度、昇格、研修、採用などのガイドライン整備を進めています。

    人的資本の高度化は役員報酬にも組み込まれており、社内取締役の中期賞与の一部が社会的価値指標によって決定されます。

    ③ 第二層の成熟度

    働く環境

    • グローバルS&Wカウンシル
    • グローバルS&Wビジョン
    • 各地域での浸透・定着セッション
    • 安全・健康・Well-beingを支えるグループ共通体制

    学ぶ機会

    • グローバルリーダーシップコンピテンシーモデル（GLCM）
    • AGP、Kando、Supply Chainの各Awards
    • 各地域・グローバルでのベストプラクティス共有

    キャリア・配置

    • グローバルタレントレビュー
    • キーポジションのサクセッションプラン
    • グローバルモビリティポリシー
    • グローバルグレーディング
    • 国・地域を超えた適所適材の配置

    マネジメント

    • グローバルHRミーティング
    • 各地域統括会社の人事委員会
    • 経営層の任命・サクセッションプランの管理
    • 昇格・研修・採用に関するガイドライン整備
    • 経営層女性比率の継続的なモニタリング

    働く環境からリーダー育成、配置、サクセッションまで、グローバル共通の仕組みとして第2層を整えようとしていることが読み取れました。

    ④ 私が立ち止まった一文

    「ありたい企業風土の醸成」

    この言葉に立ち止まりました。

    「醸成」という言葉を使っていることが目に留まりました。

    醸成には、もともと発酵させる、つくり出すという意味があります。

    ビジネスでは、ある雰囲気や状況を時間をかけて徐々につくり上げていく、という意味で使われます。

    ビールを事業の原点に持つアサヒグループが、人材戦略の柱に「醸成」という言葉を使っている。

    偶然かもしれません。

    でも、とてもアサヒらしい言葉だと感じました。

    企業風土は、制度を導入したからといって、すぐに変わるものではありません。

    人事制度を変える。

    リーダーの行動が変わる。

    働く人の経験が変わる。

    それが積み重なって、少しずつ組織の空気が変わっていく。

    「企業風土を変える」ではなく、「ありたい企業風土を醸成する」。

    人や組織は、時間をかけて変わっていくものだという考え方まで、この言葉から感じました。

    ⑤ 私の観察

    アサヒグループの有価証券報告書を読んで感じたのは、女性だけを対象とした施策を増やすというより、人や組織が育っていく環境そのものをつくろうとしていることでした。

    例えば、グローバルリーダーシップコンピテンシーモデルで、求めるリーダー像を共通化する。

    グローバルタレントレビューで、キーポジションの後継者を継続的に確認する。

    グローバルモビリティによって、国や地域を越えた経験をつくる。

    さらに、女性経営層を増やすために、人事制度、昇格、研修、採用のガイドラインそのものを見直す。

    2030年の経営層女性比率40％以上という目標も、その環境の中から生まれる結果として置かれているように見えました。

    一方で、国内主要会社を見ると、女性管理職比率にはかなり差があります。

    アサヒグループジャパン22.5％に対し、アサヒビール9.4％、ニッカウヰスキー4.9％、アサヒ飲料10.3％など、会社によって状況は大きく異なります。

    グループ共通の第2層をつくることと、それがそれぞれの会社の現場に浸透し、実際の人材パイプラインを変えていくことは、同じではないのだと思います。

    だからこそ、「醸成」という言葉がもう一度気になりました。

    制度をつくれば終わりではない。

    その制度の中で人の行動が変わり、経験が積み重なり、組織の空気が変わり、それが人材構成の変化として表れるまでには時間がかかる。

    アサヒグループの有価証券報告書からは、第2層を一度つくって完成させるものではなく、時間をかけて育てていくものとして捉えているように感じました。

    ⑥ 第二層の思想

    今回の有価証券報告書からは、

    「人と組織は、環境を整えながら時間をかけて変わる」

    という考え方があるように見えました。

    人事制度を整える。

    経験の機会をつくる。

    リーダーを育てる。

    人材を配置する。

    それらを繰り返しながら、少しずつ「ありたい企業風土」をつくっていく。

    アサヒグループは、第2層を**「人を変える仕組み」ではなく、「人と組織が育っていく環境」**として設計しているように見えました。

    ⑦ Data（2024年度 有価証券報告書より）

    指標数値
    女性管理職比率（提出会社）23.1％
    男性育児休業取得率（提出会社）66.7％
    男女賃金差異（全労働者）55.4％
    男女賃金差異（正規雇用労働者）57.6％
    男女賃金差異（パート・有期労働者）64.1％

    ※提出会社および国内連結子会社12社の合計では、女性管理職比率は12.3％です。

    Women Impact Studioでは、第2層（組織・環境）と第3層（個人の判断）の両方を観察しています。第3層の見える化には、RUMIOSを用いています。

    Layer 2 Observation Project #012

    Reading Asahi Group Holdings’ Human Capital Strategy Through Its Annual Securities Report

    As human capital management gains increasing attention, how are companies actually designing the organizational environment?

    In this series, I observe what I call Layer 2 (the organizational environment) by reading only the officially filed Annual Securities Reports of Japanese companies.

    For this observation, I reviewed the 101st fiscal year’s Annual Securities Report (FY2024), rather than the report for the 102nd fiscal year (FY2025), as the former is the latest finalized report available for this analysis.

    ① Asahi Group’s Vision

    Under the Asahi Group Philosophy, the Group states its purpose as:

    “Make the world shine.”

    Its long-term strategic concept is to respond to evolving well-being through deliciousness and enjoyment while contributing to a sustainable society.

    To achieve this, Asahi positions the advancement of human capital as one of its strategic foundations, alongside the integration of sustainability into management.

    ② Positioning of Women’s Development

    Women’s advancement is positioned within DE&I under one of the three pillars of Asahi’s human capital strategy:

    “Cultivating the desired organizational culture.”

    The Group’s common DE&I message is:

    “shine AS YOU ARE.”

    Asahi has also set a target of at least 40% women in senior leadership by 2030.

    To achieve this, the Group is developing guidelines covering HR systems, promotions, training, and recruitment.

    The advancement of human capital is also linked to executive compensation, with part of the medium-term incentive for internal directors determined by social-value indicators.

    ③ Layer 2 Design

    Work Environment

    • Global Safety & Well-being Council
    • Global S&W Vision
    • Regional sessions to embed and reinforce S&W
    • Group-wide structures supporting safety, health, and well-being

    Learning Environment

    • Global Leadership Competency Model (GLCM)
    • AGP, Kando, and Supply Chain Awards
    • Sharing best practices across regions and globally

    Career and Talent Deployment

    • Global talent reviews
    • Succession planning for key positions
    • Global mobility policy
    • Global grading
    • Cross-border and cross-regional talent deployment

    Management

    • Global HR meetings
    • HR committees at regional headquarters
    • Management appointments and succession planning
    • Guidelines for promotion, training, and recruitment
    • Ongoing monitoring of women in senior leadership

    From the work environment to leadership development, talent deployment, and succession, Asahi appears to be designing Layer 2 through common global structures.

    ④ A Phrase that Caught my Eye

    “Cultivating the desired organizational culture.”

    The word “cultivating” caught my attention.

    The original Japanese word, josei (醸成), carries a sense of something gradually developing over time. Its roots are also associated with brewing and fermentation.

    Asahi Group has its origins in the beer business.

    Perhaps the choice of this word is simply coincidental.

    But it felt remarkably Asahi-like to me.

    Organizational culture does not change immediately because a new system is introduced.

    HR systems change.

    Leadership behavior changes.

    Employees’ experiences change.

    As those changes accumulate, the atmosphere of an organization gradually begins to shift.

    Not simply “changing organizational culture,” but “cultivating the desired organizational culture.”

    The wording itself made me think about an underlying belief that people and organizations change over time.

    ⑤ My Observation

    What I noticed in Asahi Group’s Annual Securities Report was that rather than simply increasing initiatives specifically targeted at women, the company appears to be creating an environment in which people and organizations can grow over time.

    The Global Leadership Competency Model establishes a shared understanding of leadership.

    Global talent reviews continuously examine succession for key positions.

    Global mobility creates opportunities to gain experience across countries and regions.

    And to increase women in senior leadership, Asahi is reviewing the guidelines governing HR systems, promotion, training, and recruitment themselves.

    The target of at least 40% women in senior leadership by 2030 appears to sit at the end of this broader environment as an intended outcome.

    At the same time, there are significant differences in the proportion of women in management across Asahi’s major Japanese companies.

    Asahi Group Japan stands at 22.5%, while Asahi Breweries is at 9.4%, Nikka Whisky at 4.9%, and Asahi Soft Drinks at 10.3%.

    Creating a common Layer 2 across the Group and having that environment become embedded in each company deeply enough to change the actual talent pipeline are not the same thing.

    That brought me back to the word “cultivating.”

    Creating a system is not the end.

    People’s behavior changes within that system.

    Experiences accumulate.

    The atmosphere of the organization changes.

    Eventually, those changes begin to appear in the composition of its talent and leadership.

    Asahi’s Annual Securities Report gave me the impression that Layer 2 is not something to design once and consider complete.

    It is something to cultivate over time.

    ⑥ The Thinking Behind Layer 2

    From this Annual Securities Report, Asahi Group appears to believe that:

    “People and organizations change over time when the right environment is continuously cultivated.”

    Build the HR systems.

    Create opportunities for experience.

    Develop leaders.

    Deploy talent.

    Repeat those processes while gradually cultivating the desired organizational culture.

    Asahi Group appears to design Layer 2 not as “a system for changing people,” but as “an environment in which people and organizations can thrive over time.”

    ⑦ Data — FY2024 Annual Securities Report

    IndicatorFigure
    Women in management positions (reporting company)23.1%
    Men taking childcare leave (reporting company)66.7%
    Gender pay gap — all employees55.4%
    Gender pay gap — regular employees57.6%
    Gender pay gap — part-time/fixed-term employees64.1%

    Across the reporting company and 12 consolidated subsidiaries in Japan, women account for 12.3% of management positions.

    At Women Impact Studio, we observe both Layer 2 (organizational environment) and Layer 3 (individual decision-making). We use RUMIOS to make Layer 3 visible.

  • キリンホールディングスの人的資本を有価証券報告書から読む

    第二層観察プロジェクト #011

    キリンホールディングスの人的資本を有価証券報告書から読む

    人的資本経営が注目される中、企業は実際にどのような環境を整えようとしているのでしょうか。

    このシリーズでは、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読み、企業が整えようとしている**第2層（組織・環境）**を観察していきます。

    ① キリンホールディングスは何を目指しているのか

    キリンホールディングスは、新たな長期経営構想「Innovate2035!」の中で、

    「人と技術の力でイノベーションを起こし続けるCSV先進企業として世界をもっと元気にしている」

    という2035年Visionを掲げています。

    人的資本では、行動指針「KIRIN WAY」の浸透や、挑戦を後押しする評価制度を通じて、人と組織の力を高めることを目指しています。

    ② 女性育成の位置付け

    女性活躍は、サステナビリティ関連の重要テーマである**「人的資本」**の中に位置付けられています。

    有価証券報告書では、人的資本に関する機会の一つとして、

    「意思決定・組織マネジメントに関与する人財の多様性を高めること」

    を挙げています。

    多様性を高めることで、新しいアイデアや戦略を生み出し、顧客や市場の創造につなげるという考え方です。

    また、国内女性経営職比率は、役員報酬の非財務評価指標にも組み込まれています。

    2030年には、女性リーダー比率30％を目標に掲げています。

    ③ 第二層の成熟度

    働く環境

    • キリングループ労働安全衛生方針
    • グループ健康経営推進会議
    • 健康経営を推進する体制

    学ぶ環境

    • CSV体験プログラム
    • キリングループ・アワード
    • 社内WEBサイト「KIRIN Now」による経営情報の共有

    キャリア・配置

    • 「早回しのキャリア形成」
    • 若いうちから仕事経験や成功体験を積む機会
    • 得意領域を早期につくる取り組み
    • 多様な人材の活躍を阻害する要因の特定と排除

    マネジメント

    • CPOを中心とした人財戦略推進
    • グループ経営戦略会議
    • グループCSV委員会
    • 人権に関するトップ層研修

    ④ 私が立ち止まった一文

    「男女ともに早期にリーダーシップを発揮できる組織風土に向けて、出産・育児を迎える前に、早めに仕事経験や成功体験を積ませ、得意領域をつくる『早回しのキャリア形成』を推進しております。」

    この一文に立ち止まりました。

    私はこれまで、30代の女性からキャリアについて相談を受けることが多くありました。

    そこで感じてきたのは、30代には大きな変化が一度に重なりやすいということです。

    結婚。

    出産。

    育児。

    そして仕事では、部下を持つ立場になる。

    それまでとは違う判断を、仕事でも生活でも同時に求められる時期です。

    特に、完璧にやろうとする人や、まだ起きていないことへの漠然とした不安を強く感じる人ほど、そのタイミングで一度足踏みしてしまうことがあります。

    だから私は、キリンの**「早回しのキャリア形成」**という考え方をとても興味深く読みました。

    ライフイベントが起きてから女性を支援するのではない。

    その前に、仕事経験を積む。

    成功体験を持つ。

    自分の得意領域をつくる。

    そして、リーダーシップを発揮する経験も早めに持つ。

    30代でさまざまな変化が重なったとき、それまでに積んだ経験が、自分の判断を支える土台になるかもしれません。

    女性のキャリア支援を「困ったときの支援」ではなく、その前のキャリア設計から考える。

    とても良い試みだと思いました。

    ⑤ 私の観察

    キリンホールディングスの有価証券報告書で特徴的だと感じたのは、女性活躍を時間軸で捉えていることです。

    女性のキャリアについて考えるとき、育児との両立制度や復職支援など、ライフイベントが起きた後の第2層に目が向きやすくなります。

    キリンは、その前を見ています。

    有価証券報告書では、男女賃金差異の要因として、女性は相対的に賃金の高い経営職や総合職の上位等級にいる人数が少ないことを挙げています。

    そのパイプラインを太くするために、若いうちから経験と成功体験を積み、得意領域をつくる。

    つまり、上位職になってから育てるのではなく、そのもっと前から次の役割に備える環境をつくるという考え方です。

    さらに、「早回しのキャリア形成」を女性だけではなく、

    「男女ともに早期にリーダーシップを発揮できる組織風土」

    として位置付けていることも印象に残りました。

    女性だけに特別な準備を求めるのではなく、若いうちから経験を与える組織そのものをつくる。

    そこに、キリンの第2層の特徴があるように感じました。

    ⑥ 第二層の思想

    キリンホールディングスは、「人は、大きな変化を迎える前に経験と成功体験を積むことで、次の役割へ進みやすくなる」と考えているように見えました。

    キャリアの壁にぶつかってから支援するのではなく、その前から経験をつくる。

    キリンは、人が判断に迷う前に、判断を支える土台をつくることを重視しているように感じました。

    ⑦ 法定開示指標（2025年度有価証券報告書）

    指標数値
    女性経営職比率（キリンホールディングス）18.1％
    男性育児休暇取得率100.0％
    男女賃金差異（全労働者）74.8％
    男女賃金差異（正規雇用労働者）75.0％
    男女賃金差異（パート・有期雇用）60.6％

    ※国内女性経営職比率は17％。2027年24％、2030年30％を目標としています。

    Women Impact Studioでは、第2層（組織・環境）と第3層（個人の判断）の両方を観察しています。第3層の見える化には、RUMIOSを用いています。

    Layer 2 Observation Project #011

    Reading Kirin Holdings’ Human Capital Strategy Through Its Annual Securities Report

    As human capital management gains increasing attention, how are companies actually designing the organizational environment?

    In this series, I observe what I call Layer 2 (the organizational environment) by reading only the officially filed Annual Securities Reports of Japanese companies.

    ① Kirin Holdings’ Vision

    Under its new long-term management vision, “Innovate2035!”, Kirin Holdings has set out its 2035 Vision:

    “Bringing joy to society and making the world a brighter place by continuously creating innovation through the power of people and technology as a global leader in CSV.”

    In human capital, Kirin seeks to strengthen both people and the organization through initiatives such as embedding its “KIRIN WAY” principles and creating evaluation systems that encourage employees to take on challenges.

    ② Positioning of Women’s Development

    Women’s advancement is positioned within Human Capital, one of Kirin’s key sustainability-related themes.

    In its Annual Securities Report, Kirin identifies one human-capital opportunity as:

    increasing the diversity of people involved in decision-making and organizational management.

    The underlying idea is that greater diversity can generate new ideas and strategies, leading to the creation of new customers and markets.

    The proportion of women in management positions in Japan is also incorporated into non-financial performance indicators for executive compensation.

    Kirin has set a target of 30% women in leadership positions by 2030.

    ③ Layer 2 Design

    Work Environment

    • Kirin Group Occupational Health and Safety Policy
    • Group Health Management Promotion Council
    • Organizational structures supporting employee health

    Learning Environment

    • CSV experiential programs
    • Kirin Group Awards
    • Sharing management information through the internal “KIRIN Now” website

    Career and Talent Deployment

    • Accelerated career development
    • Opportunities to gain work experience and successful experiences early in one’s career
    • Early development of individual areas of strength
    • Identifying and removing barriers that prevent diverse talent from thriving

    Management

    • Human capital strategy led by the CPO
    • Group Management Strategy Committee
    • Group CSV Committee
    • Human rights training for senior leadership

    ④ A Phrase that Caught my Eye

    “To create an organizational culture in which both women and men can demonstrate leadership early in their careers, we are promoting ‘accelerated career development,’ enabling employees to gain work experience and successful experiences and develop areas of strength before major life events such as childbirth and childcare.”

    This phrase made me stop.

    Over the years, I have spoken with many women in their 30s about their careers.

    One thing I have observed is how many significant changes can arrive at roughly the same time.

    Marriage.

    Childbirth.

    Childcare.

    And at work, perhaps taking responsibility for managing others.

    It is a period when people may suddenly be asked to make very different decisions, both professionally and personally.

    Those who try to do everything perfectly, or who feel particularly anxious about things that have not yet happened, may sometimes hesitate at this point.

    That is why I found Kirin’s concept of “accelerated career development” particularly interesting.

    Rather than waiting until a life event occurs before providing support:

    Gain meaningful work experience earlier.

    Build successful experiences.

    Develop an area of strength.

    Experience leadership earlier.

    When several major changes arrive in one’s 30s, those earlier experiences may provide a foundation for making decisions with greater confidence.

    Instead of treating women’s career support as something that begins when difficulties arise, Kirin appears to be designing careers before those difficulties emerge.

    I found this a very interesting approach.

    ⑤ My Observation

    What stood out to me in Kirin Holdings’ Annual Securities Report was that the company appears to view women’s advancement through a time horizon.

    When we think about women’s careers, attention often goes to Layer 2 after major life events: childcare support, flexible working, or return-to-work programs.

    Kirin is looking earlier.

    The report identifies one reason for the gender pay gap: relatively fewer women are represented in higher-paid management positions and senior grades.

    To strengthen that pipeline, Kirin aims to provide experience, successful experiences, and opportunities to develop areas of strength earlier in employees’ careers.

    In other words, instead of developing people only after they reach senior positions, the organization creates an environment that prepares them for the next role much earlier.

    I was also struck by the fact that accelerated career development is not framed only as a women’s initiative.

    The stated goal is:

    “an organizational culture in which both women and men can demonstrate leadership early in their careers.”

    Rather than asking women alone to prepare differently, the organization itself is designed to provide meaningful experiences earlier.

    That seems to be a distinctive feature of Kirin’s Layer 2.

    ⑥ The Thinking Behind Layer 2

    Kirin Holdings appears to believe that people thrive when they accumulate experience and successful experiences before major changes occur, making it easier to step into their next role.

    Rather than waiting until someone encounters a career barrier before providing support, the organization creates experience beforehand.

    Kirin appears to emphasize building the foundation for judgment before people reach the point where those decisions become difficult.

    ⑦ Statutory Disclosure Indicators

    FY2025 Annual Securities Report

    IndicatorFigure
    Women in management positions (Kirin Holdings)18.1%
    Men taking childcare leave100.0%
    Gender pay gap — all employees74.8%
    Gender pay gap — regular employees75.0%
    Gender pay gap — part-time/fixed-term employees60.6%

    The proportion of women in management positions in Japan is 17%. Kirin targets 24% by 2027 and 30% by 2030.

    At Women Impact Studio, we observe both Layer 2 (organizational environment) and Layer 3 (individual decision-making). We use RUMIOS to make Layer 3 visible.

  • 女性活躍推進の現在地は、企業によってこんなに違う

    女性活躍推進の現在地は、企業によってこんなに違う

    日本語（English follows below）

    女性活躍推進の現在地は、企業によってこんなに違う

    ― 有価証券報告書10社を並べて見えてきたこと

    人的資本経営への関心が高まる中、企業は実際にどのような「組織環境」を設計しているのでしょうか。

    このシリーズでは、日本企業の有価証券報告書だけを読みながら、私が**第二層（組織環境）**と呼んでいるものを観察しています。

    今回は、最初の10社について、女性活躍推進だけを取り出して並べてみました。

    1社ずつ読んでいると、それぞれの企業にさまざまな施策があります。

    ・女性向け研修
    ・女性管理職比率の目標
    ・メンタリング
    ・DE&I
    ・サクセッション
    ・経営KPI
    ・ガバナンスや役員報酬との接続

    しかし10社を横に並べると、施策の「数」よりも、もっと大きな違いが見えてきました。

    それは、

    企業は、女性活躍を経営のどこに位置づけ、どこまで女性に直接介入しようとしているのか。

    という違いです。

    そこで、最初の10社を2つの軸でマッピングしました。

    横軸：女性への直接介入の深さ

    属性横断のDE&I・公平性 ←→ 女性パイプラインへの直接介入

    縦軸：経営への統合度

    人事・DE&I施策としての運用 → 経営戦略・ガバナンス・報酬まで統合

    これは、企業の優劣を示すランキングではありません。

    女性活躍を、どのような構造で実現しようとしているのかを見る地図です。

    「女性への直接介入」と「経営への統合」は別々に動く

    10社を並べて最も興味深かったのは、

    女性への直接介入の深さと、経営への統合度は、必ずしも一緒には動かない

    ということでした。

    女性専用の育成プログラムが充実していても、それが必ずしも経営の評価システムまで統合されているとは限りません。

    逆に、女性専用施策を前面に出していなくても、意思決定層の多様性そのものを経営課題として管理している企業があります。

    つまり、

    「女性に何をするか」と「女性活躍を経営のどこに置くか」は別の問題です。

    味の素・資生堂：女性本人やパイプラインへの直接介入

    味の素には、AjiPanna Academyがあります。

    女性管理職比率という最終結果だけを見るのではなく、その手前にいる女性人材を育成し、パイプラインを形成しようとしています。

    資生堂でも、女性リーダー育成など、女性への直接的な介入が見られます。

    女性管理職比率も人的資本の成果指標として管理されています。

    両社とも、女性への直接介入が比較的明確です。

    一方、有価証券報告書から確認できる範囲では、女性KPIそのものが役員報酬まで直接接続しているとは確認できませんでした。

    ここに、「直接介入」と「経営統合」を分けて見る意味があります。

    花王：女性活躍を経営の評価システムまでつなぐ

    花王では、女性管理職比率をKPIとして管理するだけでなく、その指標がKLPの目標達成指標の一つとなり、社長の長期インセンティブ報酬にも組み込まれています。

    さらに、ESG委員会や取締役会によるモニタリングとも接続しています。

    つまり、

    女性への介入だけではなく、その結果を経営の評価システムまでつなげている。

    今回の10社の中でも、「経営への統合」という縦軸で特徴が明確に表れました。

    リクルートHD：組織階層全体のジェンダー構成を変える

    リクルートHDは、従業員、管理職、上級管理職までジェンダーパリティを目標としています。

    さらに、取締役会についてもジェンダーパリティを目指しています。

    管理職候補層を広げるため、要件を明確にし、候補者を増やし、育成する仕組みもあります。

    つまり、

    女性管理職だけを増やすのではなく、組織の入口から意思決定層、取締役会まで、階層全体のジェンダー構成を変えようとしている。

    という設計です。

    積水ハウス：管理職になる前の「候補者層」に介入する

    積水ハウスで特徴的なのは、管理職になる前の層です。

    次期管理職候補となるP4・P5層を把握し、女性の候補者層そのものを形成しています。

    つまり、

    「女性管理職が少ない」という結果ではなく、その手前に十分な候補者がいるかを見る。

    管理職比率という「出口」だけではなく、その前段階のパイプラインに介入する設計です。

    日立製作所：意思決定層の多様性を経営KPIとして管理する

    日立製作所には、女性向けキャリア研修、メンタリング、女性リーダー育成などがあります。

    一方、より大きな人材戦略では、グローバルタレントマネジメントの中で多様性を扱っています。

    さらに、女性の経営層比率を人的資本KPIとして管理しています。

    女性専用のパイプラインを全面的に設計するというより、

    「誰が意思決定層にいるのか」を経営課題として管理する。

    という特徴が見えます。

    KDDI：女性活躍を、より広いDE&Iへ統合する

    KDDIにも、女性に関するKPIや施策があります。

    しかし有価証券報告書全体を見ると、女性だけを独立したテーマとして扱うというより、障がい者、LGBTQ+なども含めた、より広いDE&Iの枠組みの中に位置づける方向が見えます。

    つまり、

    女性という一つの属性への介入から、多様な人が活躍できる組織環境そのものへ。

    女性活躍を、より大きな組織設計の中へ統合していると見ることができます。

    SMFG：意思決定層の構成を変える

    SMFGは、女性専用育成プログラムを中心に見ると、味の素や資生堂とは異なります。

    特徴的なのは、女性の意思決定層への登用を数値で管理していることです。

    つまり、

    女性本人への育成施策だけではなく、「意思決定する人たちの構成をどう変えるか」を見る。

    女性活躍を、組織の意思決定構造の問題として扱う方向が見えます。

    アステラス製薬：女性専用パイプラインへの介入は相対的に小さい

    アステラス製薬では、女性管理職相当比率などを開示しています。

    一方、人的資本戦略全体では、女性だけを対象とした育成・登用パイプラインは、それほど前面には出てきません。

    むしろ、

    ジェンダーを含む多様性を、より広い人材戦略の中で扱う。

    という設計に近く見えます。

    女性KPIがあることと、女性専用パイプラインへ直接介入することは、同じではありません。

    カゴメ：女性50％という長期目標を、大きな人材戦略の中に置く

    カゴメには、2040年頃までに「社員から役員まで各職位の女性比率を50％」とする長期ビジョンがあります。

    一方、人材戦略全体を見ると、女性だけへの直接介入を中心に据えるというより、

    人的資本 → DE&I → 多様な人材が活躍できる環境

    という大きな設計の中に女性活躍を置いています。

    女性活躍を、より大きな人材戦略の一部として管理しているように見えます。

    10社を並べて、初めて見えたこと

    「女性活躍に力を入れている企業」という一言では、かなり異なる構造を一緒にしてしまいます。

    ・女性本人を育成する
    ・候補者層をつくる
    ・配置を変える
    ・公平な環境をつくる
    ・DE&Iとして組織全体を変える
    ・意思決定層の構成を変える
    ・経営KPIにする
    ・ガバナンスや役員報酬までつなげる

    企業によって、介入する場所が違います。

    そして、

    女性への直接介入の深さと、経営への統合度は同じではありません。

    さらに重要なのは、

    「女性管理職比率」という最終結果だけでは、その企業がどこに手を入れているのかは分からない

    ということです。

    同じ比率であっても、そこに至る構造はまったく違う可能性があります。

    有価証券報告書を横に並べて読むことで、その違いが少しずつ見えてきました。

    これはまだ最初の10社です。

    20社、30社、そして100社へと観察を広げたとき、日本企業の女性活躍推進の「現在地」はどのような地図になるのか。

    そして、今置いた企業の位置はどう動いていくのか。

    引き続き、有価証券報告書だけを材料に観察していきます。

    ※本マップは各社の有価証券報告書に記載された取り組み・方針をもとにした観察であり、企業の優劣を評価するものではありません。

    Women Impact Studio
    https://www.wis-japan.com/537-2/

    Where Companies Intervene to Advance Women in Leadership

    What Became Visible After Comparing 10 Annual Securities Reports

    As human capital management gains increasing attention, how are companies actually designing their organizational environments?

    In this series, I observe what I call Layer 2 (the organizational environment) by reading only the officially filed Annual Securities Reports of Japanese companies.

    For this map, I extracted one specific theme from the first 10 companies:

    How do companies approach the advancement of women?

    When each company is examined individually, many initiatives appear:

    • Leadership development programs for women
    • Targets for women in management
    • Mentoring
    • DE&I initiatives
    • Succession planning
    • Management KPIs
    • Links to governance or executive compensation

    But when the 10 companies are placed side by side, a larger difference begins to emerge.

    Where does each company position women’s advancement within its management system, and how directly does it intervene in the women’s leadership pipeline?

    I therefore mapped the first 10 companies along two dimensions.

    Horizontal axis: Depth of direct intervention

    Broad DE&I and fairness ←→ Direct intervention in the women’s leadership pipeline

    Vertical axis: Degree of integration into management

    HR / DE&I initiatives → Corporate strategy, governance, and executive compensation

    This is not a ranking.

    It is a map of the different organizational structures companies use to advance women.

    Direct intervention and management integration do not necessarily move together

    This was perhaps the most interesting observation from the first 10 companies.

    The depth of direct intervention in women’s careers and the degree of integration into management are two different dimensions.

    A company may have extensive women-specific development programs without integrating gender outcomes deeply into its management evaluation system.

    Conversely, another company may place less emphasis on women-specific programs while treating diversity in decision-making roles as a management priority.

    In other words:

    What a company does directly for women and where it positions women’s advancement within management are not the same question.

    Ajinomoto and Shiseido: Direct intervention in women and the pipeline

    Ajinomoto operates AjiPanna Academy.

    Rather than focusing only on the final percentage of women in management, the company intervenes earlier by developing women who may form part of the future leadership pipeline.

    Shiseido also has direct initiatives aimed at developing women leaders.

    The representation of women in management is monitored as a human capital outcome indicator.

    Both companies therefore show relatively clear direct intervention.

    However, based on what can be confirmed in the Annual Securities Reports reviewed, I did not identify a direct link between the women-specific KPI itself and executive compensation.

    This illustrates why direct intervention and management integration need to be examined separately.

    Kao: Connecting women’s advancement to the management evaluation system

    Kao presents a different structure.

    The representation of women in management is not only monitored as a KPI. It is also included among the KLP performance indicators and incorporated into the president’s long-term incentive compensation.

    Progress is also connected to ESG governance and Board monitoring.

    In other words:

    The company connects gender outcomes not only to HR initiatives, but also to the mechanisms through which management performance is evaluated.

    This makes Kao particularly distinctive along the vertical axis of management integration.

    Recruit Holdings: Changing gender representation across the organizational hierarchy

    Recruit Holdings aims for gender parity across employees, managers, and senior management.

    It also has a gender parity target for its Board of Directors.

    The company works to expand the pool of management candidates by clarifying requirements and developing potential candidates.

    The approach therefore goes beyond increasing the number of women managers.

    It seeks to change gender representation across the organizational hierarchy—from employees and management to the Board.

    Sekisui House: Intervening before promotion

    One of the distinctive features of Sekisui House is its focus on the layer before management appointments.

    The company identifies P4 and P5 employees as potential next-generation management candidates and tracks the representation of women within this pool.

    The question is therefore not simply:

    “How many women managers are there?”

    It is also:

    “Is there a sufficiently strong pool of women candidates before the promotion decision occurs?”

    This is an intervention in the pipeline before the final outcome becomes visible.

    Hitachi: Managing diversity in decision-making roles as a business issue

    Hitachi provides career development programs, mentoring, and leadership development for women.

    At the same time, diversity sits within a broader global talent management strategy.

    The representation of women in executive-level positions is also managed as a human capital KPI.

    The structure therefore appears to place particular emphasis on:

    Who is represented in decision-making roles?

    Rather than building an entirely separate women-only pipeline, Hitachi integrates the diversity of leadership into its broader management of human capital.

    KDDI: Integrating women’s advancement into broader DE&I

    KDDI continues to disclose gender-related targets and initiatives.

    However, when the Annual Securities Report is viewed as a whole, women are increasingly positioned within a broader DE&I framework that also encompasses other dimensions of diversity.

    The emphasis therefore appears to be shifting from intervention in one particular demographic group toward:

    Creating an organizational environment in which diverse people can contribute.

    Women’s advancement remains part of the agenda, but within a broader organizational design.

    SMFG: Changing the composition of decision-making roles

    SMFG differs from companies whose approach centers primarily on women-specific development programs.

    One of its notable features is the numerical management of women’s representation in decision-making positions.

    This shifts the focus from only asking what development programs are provided to women toward another question:

    Who actually occupies decision-making roles?

    Women’s advancement can therefore also be viewed as an issue of organizational decision-making structure.

    Astellas Pharma: Less emphasis on a women-specific pipeline

    Astellas Pharma discloses indicators such as the representation of women in management-equivalent positions.

    However, within the broader human capital strategy reviewed, a women-specific development and promotion pipeline is less prominent.

    The approach appears closer to:

    Managing gender as one dimension of diversity within a broader talent strategy.

    Having a gender-related KPI and directly intervening in a women-specific leadership pipeline are not the same thing.

    Kagome: A 50% vision within a broader human capital strategy

    Kagome has a long-term vision of achieving approximately 50% women at every level, from employees to executives, around 2040.

    At the same time, its overall human capital strategy places women’s advancement within a broader structure of human capital management and DE&I.

    Rather than centering the strategy primarily on women-specific intervention, the company appears to position gender representation within:

    A broader organizational environment in which diverse talent can contribute.

    What became visible only after placing the 10 companies side by side

    The phrase “companies committed to advancing women” can conceal very different organizational structures.

    Companies may intervene by:

    • Developing women directly
    • Building the candidate pool
    • Changing placement and promotion mechanisms
    • Creating a fair organizational environment
    • Integrating gender into broader DE&I
    • Changing the composition of decision-making roles
    • Establishing management KPIs
    • Connecting outcomes to governance or executive compensation

    The point of intervention differs.

    And the first 10 companies suggest another important distinction:

    Direct intervention in women’s careers and integration into management are not the same thing.

    This also means that the percentage of women in management alone cannot tell us where a company is intervening.

    Two companies may report the same percentage while relying on very different structures to produce that outcome.

    This is one reason why comparing Annual Securities Reports side by side can reveal something that individual metrics cannot.

    These are still only the first 10 companies.

    As the observation expands to 20, 30, and eventually 100 companies, I want to see what broader patterns emerge—and whether the positions of the companies already on the map begin to move.

    I will continue this observation using only what companies disclose in their officially filed Annual Securities Reports.

    This map is an observation based on initiatives and policies disclosed in each company’s Annual Securities Report. It is not intended to evaluate or rank the companies.

    Women Impact Studio
    https://www.wis-japan.com/537-2/

  • 企業は、人はどうすれば変わると考えているのか

    企業は、人はどうすれば変わると考えているのか

    日本語（English follows below）

    10社読んで見えてきた。「企業は、人はどうすれば変わると考えているのか」

    第二層観察プロジェクトで、日本企業の有価証券報告書を読み始めて10社。

    これまで私は、各社について、

    「どんな制度があるのか」
    「女性管理職比率は何％か」
    「どんな人材育成をしているのか」

    を見てきました。

    でも10社を並べてみると、もう一段奥に、違いがあるように見えてきました。

    企業によって、「人はどうすれば変わるのか」という考え方が違う。

    そこで、最初の10社を2つの軸で置いてみました。

    横軸は、変化の起点。

    左に行くほど「組織側が動かす」。
    右に行くほど「本人が動く」。

    縦軸は、変化を生む方法。

    上に行くほど「機会・経験によって変わる」。
    下に行くほど「仕組み・構造によって変わる」。

    すると、同じ「人的資本経営」という言葉の下にある違いが見えてきました。

    カゴメは、
    本人が自らキャリアを築き、会社が経験・学習機会をつくることで、人は変わる。

    積水ハウスは、
    自律して主体的に動き、挑戦を続けることで、人は変わる。

    日立製作所は、
    必要な能力を育て、人と役割を最適に結び、制度・報酬によって意識と行動を変える。

    味の素は、
    「志」を起点に、会社・戦略・多様な人財・Well-beingとの接続を通じて挑戦を生む。

    花王は、
    意欲ある人に公平な機会を与え、挑戦させ、とがらせることで、人は変わる。

    資生堂は、
    新たな挑戦を重ねることで成長する。会社は挑戦へのアクセスを設計する。

    アステラス製薬は、
    権限を持って挑戦し、リスクを取り、フィードバックと実践から学ぶことで、人は変わる。

    KDDIは、
    専門性とジョブを明確にし、高いスキルと成果に報いることで、自律的な成長意欲を引き出す。

    リクルートHDは、
    好奇心と情熱を起点に動くことで価値を生む。会社はその情熱に投資する。

    SMFGは、
    自律的に成長する「強い個」を、人材・カルチャー・仕組みで組織の力に変える。

    もちろん、企業自身がこのように宣言しているわけではありません。

    私が有価証券報告書に記載された制度、人材育成、配置、マネジメント、ガバナンスを横に並べたときに見えてきた、現時点での「観察」です。

    だから、この地図は企業の優劣を示すものでもありません。

    むしろ興味深いのは、同じ目的に向かっていても、人が変わるために企業が触っている場所が違うことです。

    ・ある会社は、本人の自律を起点にする。
    ・ある会社は、挑戦や経験を変化の契機にする。
    ・ある会社は、専門性や役割を明確にする。
    ・ある会社は、人と役割を結び直す。
    ・ある会社は、制度や報酬まで使って行動を変える。

    制度を一つずつ見ているだけでは、この違いはあまり見えません。

    10社を横に並べて、初めて見えてきました。

    これはまだ、10社時点の仮説です。

    次の10社を加えたとき、この地図はそのまま成立するのか。
    新しい「人の変わり方」が現れるのか。
    今置いた企業の位置が動くのか。

    20社、30社……と増やしながら観察していきます。

    最終的には100社。

    日本企業が「人はどうすれば変わる」と考えているのか。

    有価証券報告書だけを材料に、その第二層を地図にしてみたいと思います。

    ※本マップは各社の有価証券報告書に記載された取り組み・方針をもとにした観察であり、企業の優劣を評価するものではありません。

    After Reading 10 Companies: How Do Companies Think People Change?

    As human capital management gains increasing attention, how are companies actually designing their organizational environments?

    In this series, I observe what I call Layer 2 (the organizational environment) by reading only the officially filed Annual Securities Reports of Japanese companies.

    I have now completed my first 10 companies.

    Until now, I have looked at questions such as:

    • What systems and programs does each company have?
    • What percentage of managers are women?
    • How does each company develop its people?

    But when I placed the first 10 companies side by side, another difference began to emerge.

    Companies seem to have different underlying assumptions about how people change.

    So I mapped the first 10 companies along two dimensions.

    Where does change originate?

    Organization-led ←→ Individual-led

    At one end, the organization actively designs and drives change.

    At the other, the individual is expected to initiate action.

    How does change happen?

    Structures and systems ←→ Opportunities and experiences

    At one end, change is created through structures such as roles, systems, expertise, placement, and rewards.

    At the other, change happens through opportunities, challenges, and experience.

    Looking through these two lenses reveals differences that are difficult to see when examining individual HR programs alone.

    For example:

    Kagome
    People change by building their own careers, while the company creates opportunities for experience and learning.

    Sekisui House
    People change by acting autonomously, taking initiative, and continuing to challenge themselves.

    Hitachi
    People change when the company develops required capabilities, connects people with the right roles, and uses systems and rewards to influence behavior and mindset.

    Ajinomoto
    Change begins with individual purpose (“志”) and emerges by connecting people with the company, strategy, diverse talent, and well-being in ways that generate challenge.

    Kao
    People change when motivated individuals are given fair opportunities to take on challenges and sharpen their strengths.

    Shiseido
    People grow through repeated new challenges, while the company designs access to those opportunities.

    Astellas Pharma
    People change by being empowered to take on challenges, take smart risks, and learn through feedback and real experience.

    KDDI
    People change when expertise and jobs are clearly defined, and higher skills and performance are rewarded in ways that encourage autonomous growth.

    Recruit Holdings
    People create value by acting on their own curiosity and passion. The company, in turn, invests in that passion.

    SMFG
    People develop into strong, autonomous individuals, while talent, culture, and organizational mechanisms connect that individual strength to organizational performance.

    Of course, these companies do not explicitly state, “This is how we believe people change.”

    These are observations, derived from comparing what their Annual Securities Reports disclose about human resource development, career development, placement, management, organizational systems, and governance.

    This map is therefore not a ranking of companies.

    What interests me is something different:

    Even when companies are pursuing similar goals under the broad banner of human capital management, they intervene in different places to create change.

    ・Some place greater emphasis on individual autonomy.

    ・Some rely on challenge and experience.

    ・Some clarify expertise and roles.

    ・Some connect people with roles more deliberately.

    ・And some use organizational systems and rewards to influence behavior itself.

    These differences are difficult to see when looking at individual programs one by one.

    They became visible only when the companies were placed side by side.

    This is still only a hypothesis based on the first 10 companies.

    What will happen when I add the next 10?

    Will the same map still hold?

    Will new ways of thinking about human change emerge?

    Will the positions of the companies already on the map move?

    I will continue observing this as the sample grows to 20, 30, and eventually 100 companies.

    My aim is to map how Japanese companies appear to think about a fundamental question:

    How do people change?

    And to do so using only what companies themselves disclose in their officially filed Annual Securities Reports.

    This map is an observation based on initiatives and policies disclosed in each company’s Annual Securities Report. It is not intended to evaluate or rank the companies.

  • 三井住友フィナンシャルグループの人的資本を有価証券報告書から読む

    三井住友フィナンシャルグループの人的資本を有価証券報告書から読む

    第二層観察プロジェクト #010

    三井住友フィナンシャルグループの人的資本を有価証券報告書から読む

    人的資本経営が注目される中、企業は実際にどのような環境を整えようとしているのでしょうか。

    このシリーズでは、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読み、企業が整えようとしている**第2層（組織・環境）**を観察していきます。

    ① SMFGは何を目指しているのか

    三井住友フィナンシャルグループは、新たなビジョンとして、

    「世界をつなぐ日本発のトラステッド・パートナー」

    を掲げています。

    2026年度からの中期経営計画では、

    「高みを目指して大胆な変革にチャレンジ」

    を基本方針としています。

    人材戦略では、

    • 人材
    • カルチャー
    • 仕組み

    の3つを重点領域とし、変化に強く、挑戦し続ける組織をつくることを目指しています。

    ② 女性育成の位置付け

    有価証券報告書では、ダイバーシティ経営は、人材戦略の重点領域である**「カルチャー」**の中に位置付けられています。

    SMFGは、ダイバーシティ経営を、

    「変化に強い、挑戦し続けるチームづくり」

    の一部として捉えています。

    また、グループCEOを委員長、グループCHROを副委員長とするダイバーシティ経営推進委員会を設置し、グループ全体の施策を議論しています。

    一方で、女性育成については、

    • 女性管理職比率の現在値や目標
    • 女性管理職候補の育成施策
    • 女性のキャリア形成を支える仕組み
    • 採用から管理職、経営層までの人材パイプライン

    といった具体的な記述を、今回確認した人的資本の開示からは読み取ることができませんでした。

    ③ 第二層の成熟度

    働く環境

    • 健康で生き生きと働ける環境の整備
    • 多様な人材が能力を発揮できる職場づくり
    • 従業員エンゲージメントの継続的なモニタリング

    フレックス、テレワーク、育児・介護支援などの具体的な制度については、今回確認した人的資本の記述では詳しい開示を確認できませんでした。

    学ぶ環境

    • 役割や成長段階に応じた育成支援
    • 自律的なキャリア形成の支援
    • 経営人材候補から役員層までの体系的な育成プログラム
    • 大学院派遣や外部団体への参画を通じた専門人材育成

    キャリア・配置

    • 事業戦略と連動した人材の獲得
    • 人材の質と量の把握
    • 重点領域への戦略的な人材配置
    • 事業ごとの人材充足状況の継続的なモニタリング
    • 意思決定層の多様化

    マネジメント

    • SMBCグループ人財ポリシー
    • 「プロフェッショナル」「チームワーク」「挑戦」の明文化
    • Five Valuesの共有
    • ダイバーシティ経営推進委員会
    • 従業員エンゲージメントサーベイ

    ④ 私が立ち止まった一文

    今回は、私が立ち止まった一文がありませんでした。

    これまで読んできた企業では、女性管理職の育成について、目標、課題、具体的な施策のいずれかが記載されていました。

    しかし、SMFGの有価証券報告書では、

    • 女性管理職比率の現在値
    • 女性管理職比率の目標
    • 女性の育成プログラム
    • 女性のキャリア形成を支える具体的な仕組み
    • 採用から管理職、経営層までの女性の人材パイプライン

    について、今回確認した人的資本の記述からは読み取ることができませんでした。

    「ダイバーシティ経営を成長戦略そのものと位置付ける」という記述はあります。

    しかし、女性育成について、私が立ち止まって考えたくなるような具体的な一文は見つかりませんでした。

    今回は、立ち止まった一文がなかったこと自体が、私の観察になりました。

    ⑤ 私の観察

    SMFGの有価証券報告書では、人材戦略を、

    人材・カルチャー・仕組み

    の3つの重点領域で整理しています。

    また、ダイバーシティ経営を「成長戦略そのもの」と位置付け、グループCEOを委員長とするダイバーシティ経営推進委員会も設置しています。

    言葉の上では、ダイバーシティが経営課題として位置付けられています。

    それにもかかわらず、女性育成についての具体的な記述は、これまで読んだ企業と比べて非常に少なく感じました。

    どの段階に女性が少ないのか。

    何を課題として認識しているのか。

    どのような仕組みで女性管理職や女性経営人材を育てようとしているのか。

    その流れが、有価証券報告書からは見えてきませんでした。

    もちろん、これはSMFGが女性育成に取り組んでいないという意味ではありません。

    有価証券報告書に書かれていないだけで、別の資料や実際の組織内では取り組みが行われている可能性があります。

    ただ、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読む限り、女性育成を優先度の高い経営課題として具体的に進めている姿は、私には伝わってきませんでした。

    これまで私は、企業の違いは**「何を語っているか」**に表れると思っていました。

    今回のSMFGでは、**「何を語っていないか」**にも、企業の現在の関心や開示姿勢が表れるのかもしれないと感じました。

    ⑥ 第二層の思想

    SMFGは、人材について、

    「人は、カルチャーと仕組みによって組織の力になる」

    と考えているように見えました。

    一方で、そのカルチャーと仕組みが、女性の採用、育成、配置、登用にどのようにつながるのかは、有価証券報告書からは読み取れませんでした。

    そのため、今回の報告書からは、女性育成に関する第二層の思想を明確に抽出することはできませんでした。

    無理に思想を見つけるのではなく、「読み取れなかった」という結果も、そのまま残しておきたいと思います。

    ⑦ 法定開示指標（2025年度有価証券報告書）

    指標数値
    女性管理職比率今回確認した範囲では未確認
    男性育児休業取得率今回確認した範囲では未確認
    男女賃金差異今回確認した範囲では未確認
    従業員エンゲージメントスコア70以上を維持する方針

    ※人的資本ROIや人財ポリシースコアなどの人的資本関連KGIは設定されていますが、具体的な数値や進捗は2027年3月期以降に開示予定とされています。

    Women Impact Studioでは、第2層（組織・環境）と第3層（個人の判断）の両方を観察しています。第3層の見える化には、RUMIOSを用いています。

    Layer 2 Observation Project #010

    Reading SMFG’s Human Capital Strategy Through Its Annual Securities Report

    As human capital management gains increasing attention, how are companies actually designing the organizational environment?

    In this series, I observe what I call Layer 2 (the organizational environment) by reading only the officially filed Annual Securities Reports of Japanese companies.

    ① SMFG’s Vision

    Sumitomo Mitsui Financial Group (SMFG) has established a new vision:

    “A trusted global solution provider originating from Japan.”

    Under its Medium-Term Management Plan beginning in FY2026, its basic policy is to:

    “Aim higher and boldly take on transformation.”

    Its human capital strategy focuses on three priority areas:

    • People
    • Culture
    • Systems

    Through these areas, SMFG aims to build an organization that is resilient to change and continues to embrace challenges.

    ② Positioning of Women’s Development

    In the Annual Securities Report, diversity management is positioned within “Culture,” one of the priority areas of SMFG’s human capital strategy.

    SMFG describes diversity management as part of building:

    “teams that are resilient to change and continue to embrace challenges.”

    It has also established a Diversity Management Promotion Committee, chaired by the Group CEO with the Group CHRO serving as vice chair, to discuss initiatives across the Group.

    However, in the human capital disclosures I reviewed, I could not identify detailed information on:

    • The current proportion or targets for women in management
    • Development initiatives for female management candidates
    • Mechanisms supporting women’s career development
    • The talent pipeline from recruitment through management and executive leadership

    ③ Layer 2 Design

    Work Environment

    • Creating an environment where employees can work in a healthy and engaged manner
    • Building workplaces where diverse talent can demonstrate their capabilities
    • Continuous monitoring of employee engagement

    Detailed descriptions of specific arrangements such as flexible working, remote work, and childcare or caregiving support were not identified in the human capital sections reviewed.

    Learning Environment

    • Development support tailored to roles and stages of growth
    • Support for self-directed career development
    • Structured development programs from executive candidates through senior leadership
    • Development of specialized talent through graduate-school programs and participation in external organizations

    Career and Talent Deployment

    • Talent acquisition aligned with business strategy
    • Monitoring the quality and quantity of talent
    • Strategic deployment of talent to priority areas
    • Continuous monitoring of talent sufficiency by business
    • Increasing diversity in decision-making positions

    Management

    • SMBC Group Human Resources Policy
    • Explicit articulation of “Professional,” “Teamwork,” and “Challenge”
    • Shared Five Values
    • Diversity Management Promotion Committee
    • Employee engagement surveys

    ④ A Phrase that Caught My Eye

    This time, there was no single phrase that made me stop.

    In the companies I have reviewed so far, disclosures on developing women in management have generally included at least one of the following: a target, an identified challenge, or a specific initiative.

    In SMFG’s Annual Securities Report, however, I could not identify, within the human capital disclosures reviewed:

    • The current proportion of women in management
    • A target for women in management
    • Development programs specifically for women
    • Specific mechanisms supporting women’s career development
    • A female talent pipeline from recruitment through management and executive leadership

    The report does state that diversity management is positioned as “a growth strategy in itself.”

    Yet I could not find a specific statement about women’s development that made me stop and think.

    This time, the absence of such a phrase became an observation in itself.

    ⑤ My Observation

    SMFG organizes its human capital strategy around three priority areas:

    People, Culture, and Systems.

    It also positions diversity management as “a growth strategy in itself” and has established a Diversity Management Promotion Committee chaired by the Group CEO.

    In words, diversity is clearly positioned as a management issue.

    And yet, compared with the other companies I have reviewed, I found the specific disclosure on women’s development surprisingly limited.

    At what stage of the pipeline are women underrepresented?

    What does the company identify as the challenge?

    Through what mechanisms does it intend to develop women managers and future female executives?

    I could not see that progression in the Annual Securities Report.

    Of course, this does not mean that SMFG is not working on women’s development.

    Initiatives may exist in other disclosures or within the organization itself.

    But when I limit my observation to the company’s officially filed Annual Securities Report, I found it difficult to see women’s development being advanced as a concrete, high-priority management issue.

    Until now, I had thought that differences between companies appeared primarily in what they chose to say.

    SMFG made me wonder whether what a company does not say may also reveal something about its current priorities and approach to disclosure.

    ⑥ The Thinking Behind Layer 2

    SMFG appears to believe that:

    people become a source of organizational strength through culture and systems.

    However, I could not determine from the Annual Securities Report how those elements of culture and systems connect specifically to the recruitment, development, deployment, and promotion of women.

    For that reason, I could not clearly identify a distinct Layer 2 philosophy regarding women’s development from this report.

    Rather than forcing an interpretation, I want to preserve “I could not identify one” as the observation itself.

    ⑦ Statutory Disclosure Indicators

    FY2025 Annual Securities Report

    IndicatorFigure
    Women in managementNot confirmed in the sections reviewed
    Men taking childcare leaveNot confirmed in the sections reviewed
    Gender pay gapNot confirmed in the sections reviewed
    Employee engagement scorePolicy to maintain 70 or above

    SMFG has established human-capital-related KPIs, including Human Capital ROI and a Human Resources Policy Score. Specific figures and progress are expected to be disclosed from the fiscal year ending March 2027 onward.

    At Women Impact Studio, we observe both Layer 2 (organizational environment) and Layer 3 (individual decision-making). We use RUMIOS to make Layer 3 visible.

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