第二層観察プロジェクト #003
日立製作所の人的資本を有価証券報告書から読む
人的資本経営が注目される中、企業は実際にどのような環境を整えようとしているのでしょうか。
このシリーズでは、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読み、企業が整えようとしている**第2層（組織・環境）**を観察していきます。
① 日立製作所の目指すところ
日立製作所は、経営計画「Inspire 2027」のもと、
「環境、幸福、経済成長が調和するハーモナイズドソサエティの実現」
を掲げています。
「人こそが価値の源泉である」という考え方を基盤に、
- タレントマネジメント
- トータルリワード
- One HRプラットフォーム
をグローバル人財戦略の重点領域としています。
② 女性育成の位置付け
女性育成は、有価証券報告書では「人的資本・多様性」の中の、
「多様な視点を取り入れた事業活動推進」
の一つとして位置付けられていました。
女性向けメンタリングや女性キャリア研修などの取り組みも紹介されています。
③ 第二層の成熟度
働く環境
- 育児・介護支援制度
- 男性育休取得支援
- 安全衛生体制
学ぶ機会
- AI人財育成
- リーダーシップ開発
- インクルーシブ・リーダーシップ研修
キャリア・配置
- ジョブ型人財マネジメント
- 社内公募制度
- タレントレビュー
- サクセッションプラン
マネジメント
- CHROとの対話
- エンゲージメントサーベイ
- 従業員リソースグループ（ERG）
働く環境だけでなく、学ぶ機会、キャリア形成、後継者育成まで、第2層が幅広く設計されていることが読み取れました。
④ 私が立ち止まった一文
「グループ内の社内公募制度においては、過去5年間で募集ポジション数及び応募者数のいずれも約2倍に増加しました。」
この一文に立ち止まりました。
制度があることよりも、実際に応募する人が増えていることに興味を持ちました。
挑戦したい人が手を挙げやすい環境や文化が育っていることを示しているように感じたからです。
一方で、有価証券報告書からは、その応募者が男性なのか女性なのかまでは読み取ることができませんでした。
もし男女別のデータも開示されていれば、第2層が女性のキャリア形成にどのような影響を与えているのか、さらに理解が深まるように感じました。
⑤ 私の観察
今回の有価証券報告書で最も印象に残ったのは、人材戦略全体の厚さでした。
AI人財育成、ジョブ型人財マネジメント、社内公募制度、タレントレビュー、グローバル人財マネジメントなど、人材戦略全体に関する記述が非常に充実しています。
一方で、女性育成は、その大きな人材戦略の一部として位置付けられていました。
これまで読んできた企業の中には、女性管理職育成を独立したテーマとして詳しく記載している企業もあります。
それに対して日立製作所では、「女性育成」よりも、「人材全体をどう育てるか」という考え方が中心に置かれているように感じました。
100社を読み進めることで、この違いが日立製作所らしさなのか、それとも業種や事業特性によるものなのかを観察していきたいと思います。
⑥ 第二層の思想
日立製作所は、「人はグローバルな人材基盤の中で活躍する」と考えているように見えました。
女性育成だけを切り出すのではなく、人材戦略全体を強化することで、多様な人材が活躍できる環境を整えようとしている。
そんな思想が、第2層全体に流れているように感じました。
⑦ 法定開示指標（2025年度有価証券報告書より）
| 指標 | 数値 |
|---|---|
| 女性管理職比率（提出会社） | 8.9% |
| 男性育児休業取得率 | 94.5% |
| 男女賃金差異（全従業員） | 71.6% |
| 男女賃金差異（無期雇用フルタイム） | 72.8% |
| 男女賃金差異（パート・有期雇用） | 59.3% |
Women Impact Studioでは、第2層（組織・環境）と第3層（個人の判断）の両方を観察しています。第3層の見える化には、RUMIOSを用いています。
Layer 2 Observation Project #003
Reading Hitachi’s Human Capital Strategy Through Its Annual Securities Report
As human capital management gains increasing attention, how are companies actually designing their organizational environments?
In this series, I observe what I call Layer 2 (the organizational environment) by reading only the officially filed Annual Securities Reports of Japanese companies.
① Hitachi’s Vision
Under its management plan, Inspire 2027, Hitachi aims to realize:
“a Harmonized Society where environment, well-being, and economic growth are in balance.”
Based on its belief that people are the source of value, Hitachi identifies three priority areas in its global human capital strategy:
- Talent Management
- Total Rewards
- One HR Platform
② Positioning of Women’s Development
In the Annual Securities Report, women’s development is positioned within Human Capital and Diversity, as part of the company’s efforts to:
“promote business activities that incorporate diverse perspectives.”
The report also describes initiatives including mentoring for women and career development programs for female employees.
③ Layer 2 Design
Work Environment
- Childcare and caregiving support
- Support for men taking childcare leave
- Occupational health and safety systems
Learning Opportunities
- AI talent development
- Leadership development
- Inclusive leadership training
Career and Talent Deployment
- Job-based talent management
- Internal job posting system
- Talent reviews
- Succession planning
Management
- Dialogue with the CHRO
- Employee engagement surveys
- Employee Resource Groups (ERGs)
The report suggests that Hitachi has designed Layer 2 broadly, extending beyond the work environment to learning opportunities, career development, and succession planning.
④ A Phrase that Caught My Eye
“Over the past five years, both the number of positions offered and the number of applicants through the Group’s internal job posting system have approximately doubled.”
This phrase caught my eye.
What interested me was not simply that the system exists, but that the number of people actually applying has increased.
To me, this may suggest the development of an environment and culture in which people feel more able to raise their hands and pursue new opportunities.
At the same time, the Annual Securities Report does not tell us whether those applicants are men or women.
If gender-disaggregated data were also disclosed, it could provide further insight into how Layer 2 is influencing women’s career development.
⑤ My Observation
What stood out most to me in this Annual Securities Report was the breadth and depth of Hitachi’s overall human capital strategy.
AI talent development, job-based talent management, internal job postings, talent reviews, and global talent management are among the many areas described in considerable detail.
Women’s development, meanwhile, is positioned as one part of this much broader human capital strategy.
Some of the companies I have observed place the development of women managers more prominently as a distinct theme.
At Hitachi, however, the central idea appears to be less about “how to develop women” and more about “how to develop talent across the organization.”
As I continue reading the Annual Securities Reports of 100 companies, I would like to observe whether this distinction is characteristic of Hitachi or reflects broader differences related to industry or business structure.
⑥ The Thinking Behind Layer 2
Hitachi appears to believe that people thrive within a strong global talent infrastructure.
Rather than treating women’s development as a separate initiative, Hitachi appears to focus on strengthening its overall human capital strategy to create an environment in which diverse talent can thrive.
That thinking seems to run throughout its Layer 2 design.
⑦ Statutory Disclosure Indicators
FY2025 Annual Securities Report
| Indicator | Figure |
|---|---|
| Women in management (reporting company) | 8.9% |
| Men taking childcare leave | 94.5% |
| Gender pay gap — all employees | 71.6% |
| Gender pay gap — full-time employees with indefinite-term contracts | 72.8% |
| Gender pay gap — part-time and fixed-term employees | 59.3% |
At Women Impact Studio, we observe both Layer 2 (organizational environment) and Layer 3 (individual decision-making). We use RUMIOS to make Layer 3 visible.
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